Меню

Тренинги для командообразования

0 комментариев

Содержание

Главные цели командообразования

Командообразование — универсальный инструмент. Он помогает одновременно достичь многих целей, к примеру:

сплотить топ-менеджеров компании или сотрудников отдельно взятого подразделения для объединения усилий при решении рабочих вопросов;

сформировать оперативные команды, сотрудники которых смогут быстро и качественно выполнить поставленные задачи;

повысить эффективность взаимодействия менеджеров среднего звена, благодаря чему повысится работоспособность всего коллектива компании, улучшится психологический климат, ускорится прохождение информационных потоков.

Современные исследования проблем управления показали, что быстрее всего поставленные цели достигают группы, в которых между сотрудниками распределены указанные в таблице роли. Кстати, руководитель вполне может и набирать сотрудников, исходя из командных ролей.

Роль участника

Характеристика роли

Специалист

Профессионал, как правило, предпочитающий работать в одиночестве

Критик

Стратег, имеющий задатки контролера и инспектора, умеющий видеть различные варианты развития событий

Разведчик

Общительный, оптимистично настроенный сотрудник, который легко может найти общий язык с любым человеком

Координатор

Организатор, умеющий оперативно формулировать цели, принимать ответственные решения и контролировать исполнение поставленных задач

Исполнитель

Практик, способный быстро и качественно выполнять поставленные перед ним цели

Коллективист

Дипломат, который сможет быстро уладить конфликт и предотвратить появление каких-либо спорных ситуаций

Доводчик

Сотрудник, способность которого находить и исправлять ошибки других людей находится на высшем уровне

Функционирование

Этап принятия решений для успешного выполнения поставленной задачи. Образуется ролевая структура. На этом этапе группой достигается высший уровень подготовленности, организационного и психологического единства. Целесообразно на данном этапе использовать средства материального и морального стимулирования, причем, награждать стоит не отдельных сотрудников, а всю группу целиком.

Руководителю, решившему применить инструмент командообразования в компании, важно понимать, что рассмотренные этапы — лишь примерный ориентир в типичном пути развития сотрудников и подразделений. Построение же эффективной команды потребует от руководства внимательного управления ее интересами: четкую постановку целей, регулярный инструктаж, обширную систему коммуникаций, обратную связь, оптимальное использование всех ресурсов, внимательное отношение к замечаниям каждого сотрудника.

Ольга ЩУР
Глава отдела корпоративных коммуникаций компании ABBYY

Командный дух создает и поддерживает прежде всего руководитель

Подчиненные сознательно или подсознательно копируют стиль поведения руководителя, и он должен быть образцом для них, одновременно оставаясь таким же членом команды, как они. Поэтому подчиненные должны знать, какие задачи в конкретный момент времени решает руководитель и какие — каждый из остальных членов его команды. Обеспечить такую открытость информации — задача именно руководителя! Укрепляют команду и различные мероприятия, которые готовятся общими усилиями. К примеру, в подготовке к празднованию 23 февраля и 8 марта мы привлекаем большое число сотрудников, причем среди них и топ-менеджеры, и старожилы, и новички. Так мы на деле показываем, насколько важно в нашей компании уметь работать над новой, неожиданной задачей в любой команде.

Проблемно-ориентированный.

Метод заключается в последовательном решении проблем и постепенном достижении главной задачи сообщества.

Вне зависимости от выбранного руководством метода, формирование команды влияет на эффективность ее дальнейшей работы. Грамотно проведенный процесс позволит улучшить руководство сотрудниками, повысить качество принятия решений, скооперировать людей.

Тренинги на командообразование

Сам термин «командообразование» заимствован от английского team building (тимбилдинг). В последние годы тимбилдингом называют различные тренинги, которые проводят менеджеры для сплочения коллектива, повышения эффективности взаимодействия сотрудников. Причем, эти тренинги позволяют руководству решить, как внутрикомандные так и межкомандные проблемы.

Справка

Специалисты отмечают, что грамотно проведенные тренинги по командообразованию позволяют:

  • повысить уровень личной ответственности каждого участника команды за общий результат;
  • сформировать навыки успешного взаимодействия между сотрудниками в разных ситуациях;
  • дать сотрудникам позитивный настрой на дальнейшую деятельность в компании;
  • перейти конкурирующим подразделениям или сотрудникам к сотрудничеству;
  • переключить внимание участника с себя на команду.

Сергей ПАРХОМЕНКО
HR-консультант управляющей компании «Старт»

Четыре причины, почему не складывается команда. Устраните их!

1. Управленцы конкурируют друг с другом. Просите гендиректора четко разделить их зоны ответственности, изменить систему KPI и оценки работы.
2. Опыт, знания и взгляды руководителей различаются. Обучайте их стратегическому планированию, маркетингу, методам управления персоналом.
3. Руководители не умеют договариваться. Разрушайте барьеры, мешающие коммуницировать, развивайте у управленцев умение проводить совещания, переговоры, принимать решения в группе.
4. Нет эмоциональной сплоченности, идентификации себя с командой. Проводите тимбилдинги, корпоративные мероприятия, ставьте менеджерам общие задачи, развивайте у гендиректора лидерские качества.

Существует множество форм тренингов на командообразование: это и дискуссии, и ролевые игры, и психогимнастические упражнения, и тестирование. Однако, вне зависимости от формы, программы направлены на решение ряда проблем, связанных с функционированием команды в компании. Все участники могут совершенствовать навыки своей работы в режиме «здесь и сейчас», а также получить позитивный настрой на работу и взаимодействие с коллегами.

Игры и упражнения на командообразование

В отличие от деловых игр, игры на сплочение коллектива проводят для того, чтобы показать группе, что пока она не может считаться идеальной командой или же для того, чтобы дать людям ощущение, что они являются сильной и сплоченной командой.

Игра

Цель

Время и количество участников

Подготовка

Сценарий игры

Вопросы к участникам после игры

«Тропинка»

Выявить командные роли участников, испытать коллектив на сплоченность и терпимость.

Около 40 минут. Игра рассчитана на группу из 8–30 человек.

Необходимо сделать «змейку» из камней (если игра проводится на природе) или листов бумаги. Располагать камни нужно на расстоянии одного большого шага.

Команде предлагается преодолеть «ядовитый водоем». Первый и последний камень — начало и конец водоема. При этом участники должны постоянно находиться в контакте друг с другом и не касаться земли — если правила нарушены, прохождение начинается заново.

— Достигла ли группа поставленной цели?

— Гордится ли группа результатом?

— Что помогло или помешало каждому из участников?

— Какие выводы можно сделать из упражнения?

«Тролли»

Дать группе опыт слаженного командного взаимодействия.

Около 35 минут. Игра рассчитана на группу из 12–40 человек.

Необходимо подготовить две доски 10×35 см — тролли, расчертить поле для игры — две параллельные линии на расстоянии трех метров друг от друга. Участники делятся на группы по 6–8 человек.

Командам необходимо перейти от одной черты к другой, не касаясь при этом пола, используя только тролли. На подготовку и выработку стратегии дается 10 минут, причем, тренироваться на поле запрещено. Люди, справившиеся с заданием быстрее всех, получают 10 баллов, второе место принесет 5 баллов, а третье — 2 балла.

— Довольны ли участники результатом?

— Что мешало или помогало в процессе?

— Чьи идеи помогли достичь результата?

— Кого вы хотели бы поблагодарить?

«Волшебная лампа»

Понять, какие изменения необходимы.

Около 30 минут. Игра рассчитана на группу из 10–20 человек.

Необходимо подготовить бумагу для заметок, карандаши и листы формата А3.

Всем участникам группы предлагается представить, что они нашли волшебную лампу, позволяющую исполнить три любые желания. Однако лампа была найдена в данной группе, поэтому все желания должны касаться работы. Важно подчеркнуть, что желания могут быть совершенно абсурдными. После того, как все участники напишут три своих желания, нужно выписать три желания группы в целом.

— Реально ли исполнить эти желания?

— Что можно сделать для исполнения этих желаний?

«7 факторов»

Научить участников группы договариваться друг с другом.

Около 45 минут. Игра рассчитана на группу из 8–25 человек.

Группа делится на подгруппы по 5–6 человек.

Каждой подгруппе нужно составить список из 7 факторов, которые, по их мнению, наиболее важны для эффективной работы в коллективе. На это отводится 15 минут. После того, как подгруппы представили свои списки, им дается еще 15 минут для того, чтобы ранжировать эти факторы по важности.

— Быстро ли был составлен список?

— Какие факторы вызывали особые разногласия?

— Как нужно было доносить свою точку зрения до остальных?
— Какие качества вы считаете особенно важными лично для себя?

«Узел»

Продемонстрировать командные роли и этапы командообразования.

Около 40 минут. Игра рассчитана на группу из 8–30 человек.

Необходимо подготовить веревку, длина которой будет зависеть от количества участников.

Группа делится на две части, выстраивается в линию. Каждый участник берется за веревку. Цель — завязать веревку в узел на границе между группами, не отпуская руки. Разрешено только перемещать руки вдоль веревки.

— Что вас удивило в ходе выполнения задания?

— Какие чувства вы испытывали?

— Что можно было наблюдать в процессе выполнения задачи?

Основные стереотипы процесса командообразования

Считается, что процесс командообразования слишком сложен для того, чтобы его изучать и применять на практике какие-либо универсальные схемы и методики. Отчасти это так. Ситуации, с которыми приходится сталкиваться руководителю организации, уникальны, а обстоятельства не поддаются предварительному учету.

Специалисты считают, что сплотить людей в организации возможно при соблюдении трех условий:

формирование управленческого состава;

развитие функциональных ячеек коллектива;

развитие межфункционального взаимодействия.

Процесс командообразования в организации неизменно связан с рядом стереотипов, от которых руководителю важно избавиться еще до начала внедрения изменений.

Стереотип

Что происходит на самом деле

Необходимые действия руководителя

«В нашей команде не возникают конфликты»

На самом деле, конфликт — это источник развития, который крайне важен для выявления проблем в работе.

Нужно создать процедуры разрешения конфликтов, объяснить персоналу необходимость конструктивной конфронтации, а также выработать стратегию взаимодействия.

«В нашей команде комфортно абсолютно всем»

На самом деле, участники команд действуют в ситуации неопределенности, поэтому им приходится испытывать дискомфорт чаще, чем в процессе индивидуальной работы. Состояние комфорта наступает только в момент достижения определенного результата.

Дискомфорт — атрибут развития. Эту мысль необходимо донести до каждого сотрудника и сформировать у коллектива готовность к изменениям и способность принять этот дискомфорт.

«В нашей команде учитывается мнение каждого участника»

На самом деле, выслушать каждого человека — нереально. Обычно в первую очередь слушают мнение того, кто обладает наибольшей компетентностью и знаниями в данной ситуации.

Для разных ситуаций руководитель должен сформировать разные процедуры принятия решений. Также необходимо сформировать доверие к лидерам группы.

«В нашей команде лидер — это „свой“ человек»

На самом деле, лидер — это тот, кто больше других соответствует философии организации и может считаться примером для всех сотрудников.

Важно как можно более контрастно выделить центры власти и создать лидерскую позицию для руководителей всех уровней.

«В нашей команде главное — сохранение целостности»

На самом деле, команда теряет свою конкурентоспособность именно в тот момент, когда этот стереотип выходит на первый план.

Донести до сотрудников, что коллектив может меняться в зависимости от целей, поставленных перед ней. Научить лидеров принимать верные, а не «удобные» решения.

Процесс эффективного командообразования, таким образом, основан на понимании основных целей, которые ставит перед собой руководитель. Не менее важна регулярная оценка профессионализма сотрудников и укрепление навыков разрешения и предупреждения возникновения конфликтов.

Командообразование необходимо организациям. Связано это, прежде всего, с тем, что грамотное сплочение сотрудников могает преодолеть сложности, неизменно возникающие в мире современного бизнеса. Виртуализация, изменения в коллективе, увеличение проектных групп, глобализация бизнеса — все это является основанием для того, чтобы разобраться, как обстоят дела с командообразованием в конкретной компании.

Тест «Командообразование: как объединить людей и улучшить работу организации».

1. Какой из методов командообразования направлен на улучшение отношений внутри группы?

  • Ролевой
  • Межличностный
  • Целеполагающий

2. На каком из этапов командообразования происходит анализ поставленных задач?

  • Адаптация
  • Функционирование
  • Нормирование деятельности

3. Кто из участников команды способен быстро находить ошибки других и указывать на них?

  • Специалист
  • Разведчик
  • Доводчик

4. Какой из принципов командообразования предполагает, что человек понимает, что от его усилий зависит общий результат группы?

  • Принятие ответственности
  • Коллективное выполнение заданий
  • Повышение квалификации

5. Как руководитель должен бороться со стереотипом «Лидер — это „свой“ человек в команде»?

  • Сформировать разные процедуры принятия решений для разных ситуаций.
  • Как можно более контрастно выделить центры власти и создать лидерскую позицию для руководителей всех уровней.
  • Создать процедуры разрешения конфликтов, объяснить персоналу необходимость конструктивной конфронтации.

>Командообразование

Сущность командообразования (тимбилдинга)

В современной жизни постоянно появляются новые веяния, тенденции или технологии. Не исключением является и командообразование или тимбилдинг. Для достижения определенных целей недостаточно владеть определенными знаниями и умениями. Какой бы талантливый не был человек, в одиночку решить все проблемы и тем более вести бизнес нереально. Поэтому актуальным считается создание сильных команд, которые способны вместе эффективно решать огромное количество сложных и многоплановых задач.

Командообразование позволяет создать не только сплоченный коллектив, а сделать каждого сотрудника игроком команды.

Под командой понимается группа людей, которые стремятся к достижению единому результата и заинтересованы в работе в группе.

Но сформировать сильную и эффективную команду довольно сложно. Командообразование является серьезным процессом, который имеет свои тонкости и нюансы.

Определение 1

Командообразование или тимбилдинг (от англ. Team buiding) – это бизнес-термин, который применяется к различным действиям, направленным на формирование и повышение эффективности работы команды.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Идея использования тимбилдинга была взята из спорта и стала применятся в бизнесе в 1960-1970-х гг. сейчас это одна из перспективных моделей корпоративного управления, которая обеспечивает развитие организации. Командообразование – это один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Цели командообразования:

  • сплотить сотрудников, занимающих руководящие должности и рядовых работников для объединения усилий для решения рабочих задач;
  • создание оперативных групп, члены которых способы быстро и эффективно выполнять поставленные задачи;
  • повысить эффективность взаимодействие менеджеров среднего звена, что приведет к росту работоспособности всего коллектива, улучшится психологический климат и атмосфера в офисе, ускорится поток информации в компании.

Важно не просто создать команду единомышленников, а сформировать общие навыки работы сотрудников компании в команду. Как правило, членами команды становятся работники из разных подразделений и служб предприятия. Бизнес-процессы, которые способствуют росту продаж, увеличению количества лояльных клиентов, повышению конкурентоспособности, являются работой не одного отдела, а нескольких: маркетинга, рекламы, сбыта, финансов, производства и т.д. Поэтому и команда формируется из различных специалистов.

Принципы командного взаимодействия

Принципы командообразования могут меняться и дополняться исходя из специфики деятельности команды. Но выделяют ряд универсальных принципов:

  • формулирование целей;
  • групповое выполнение заданий;
  • взятие ответственности;
  • уровень креативности;
  • определение формы стимулирования;
  • повышение квалификации;
  • эффективное функционирование.

Основополагающим принципом является постановка целей. Особенность заключается в том, что цель должна быть коллективной. Это означает, что личные цели в итоге сводятся к достижению общей цели. Необходимо также четко и конкретно ставить задачи, выполнение которых приведет к повышению эффективности деятельности команды, снижение конфликтных ситуаций и облегчение коммуникаций.

Выполнение поставленных задач должно осуществляться совместно всеми участниками команды. Это и есть сущность командообразования, т.к. все члены работают в тесном взаимодействии друг с другом. В процессе коллективной работы вырабатывается доверие, и люди узнают индивидуальные особенности друг друга.

Командная работа предполагает и серьезное отношение каждого участника к выполнению своих функций, взятие ответственности. Игроки должны понимать, что от их усилий зависит успех команды.

Успехи команды напрямую зависят от творческих способностей каждого участника, принятия смелых решений и новых идей. Это характерно для команд, которые занимают преимущественно интеллектуальным трудом. Если деятельность членов команды носит технологический характер, но креативность уходит на второй план. Основной стимул – это получение материальных благ.

Если деятельность команды – это производство продукции, то основной формой стимулирования является материально-денежную компенсация. Она сочетает в себе общественное признание и моральная удовлетворённость. В случае с интеллектуальной направленностью работы, формой стимулирования будет применение стимулов карьеры, престижа и самоутверждения, а материальная сторона играет второстепенную роль.

Замечание 1

Основой командообразования является профессиональный рост участников. Они должны повышать свои индивидуальные и общие показатели. Команда должна стремится к совершенствованию и оценивать свой прогресс. Для этого используются различные тесты, конкурсы.

Последним важным принципом является продуктивное или эффективное функционирование. Ключевое условие: период существования команды напрямую влияет на ее эффективность, результативность и успех.

Процесс командообразования

Формирование команды осуществляется в рамках нескольких этапов:

  1. оценка ситуации в коллективе;
  2. разработка плана командообразования;
  3. анализ полученного результата.

До создания команды необходимо оценить ситуацию, которая имеет место в коллективе стихийно или по решению руководства. На этой стадии анализируется психологический климат, оценивается роль каждого сотрудника, понимание их целей деятельности компании, а также возможности самореализации персонала.

На первом этапе организуются семинары и тренинги, которые дают понимает самого понятия «тимбилдинг», показываются приемы формирования командного духа. Такие мероприятия проводят профессиональные бизнес-тренеры или коучи и психологи.

Далее разрабатывается план по созданию команды. Он состоит из ряда действий:

  • стратегия развития организации (охватывает развитие каждого участника команды);
  • групповые программы и тренинги (игры с элементами экстрима);
  • корпоративные праздники (элемент корпоративной культуры).

Последний этап – это оценка достигнутого. В этом случае процесс командообразования ещё не завершен, даже если все мероприятия реализованы. Оценка эффективности осуществляется с учетом вложенных средств и времени.

Введение

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды . Идея командных методов работы, заимствована из мира спорта, и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 — 70 годы XX века в деловой среде США и Западной Европы.

Зарубежными авторами накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях.

Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

В данной работе будут рассмотрены основные аспекты понятий «команда» и «командообразование» в управлении, изложена типология и факторы формирования команд, рассмотрены этапы командообразования, описаны методы и теоретические подходы к формированию команд.

1. Команда как организационная форма коллективного управления

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя .

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории :

— техническая или функциональная экспертиза;

— навыки по решению проблем и принятию решений;

— межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

2. Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд :

— занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

— занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

— управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.

Начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.

Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *