Меню

Франшиза крошки картошки

0 комментариев

Когда московская сеть уличных кафе «Крошка-Картошка» начала выходить в регионы, создавая совместные предприятия и продавая франшизу, ее владельцы даже не предполагали, что вырастят себе конкурентов. С тех пор как недавно двое партнеров самостоятельно занялись похожим бизнесом, компании пришлось признать свою уязвимость. Теперь девиз «Крошки-Картошки» – «Только свои и только проверенные».

Сейчас Андрей Конончук и Виталий Науменко, совладельцы компании «Технология и питание», которой принадлежит торговая марка «Крошка-Картошка», уже точно не помнят, в какой стране попробовали на улице печеный картофель с различными начинками. Но идея им понравилась. «Мы решили создать в России „картофельную империю”»,– рассказывает Андрей Конончук.– У нас не было опыта в фаст-фуде, мы не занимались сетевым бизнесом (до „Крошки-Картошки” предприниматели поставляли в Россию одежду из разных стран.– СФ). Поэтому, чтобы не ошибиться, решили уделять внимание всем мелочам вплоть до размера продаваемого картофеля».

Сеть ресторанов и кафе быстрого обслуживания «Крошка-Картошка» появилась на московском рынке в 1998 году. Для реализации этого проекта Андрей Конончук и Виталий Науменко учредили на паритетных началах компанию «Технология и питание». Впоследствии предприятие начало работать по франчайзингу. В Москве у «Крошки» семь партнеров, с которыми она владеет в общей сложности 85 автобуфетами по продаже печеного картофеля; в регионах – четыре представителя, в чьей собственности находятся несколько буфетов и стационарных точек. С ними компания работает как по договору о совместном владении, так и по франчайзингу. Оборот собственной сети составляет около 40 млн рублей в месяц. Доходы региональных партнеров оцениваются почти в 7 млн рублей.

Девятимесячная «Крошка»
Создание двух уличных автобуфетов, оформление необходимых документов, разработка торгового стиля и названия – все это обошлось компаньонам приблизительно в $70 тыс. и ровно в девять месяцев временных затрат. «Ребенок рождался в муках»,– вспоминают сейчас создатели «Крошки-Картошки».

«Наши дела не сразу пошли успешно,– рассказывает Конончук.– Например, почти полгода мы добивались разрешения открыть буфет в районе станции метро „Динамо”. К тому же начало нашего бизнеса пришлось на кризис 1998 года. Аренда земли по тем временам была очень дорогой – ежемесячно мы платили $1200. Так что мы постоянно искали, на чем сэкономить. Например, не стали набирать продавцов – первые месяцы в буфетах работали наши жены».

Через некоторое время в активе «Крошки-Картошки» появились еще два буфета. В компании подсчитали, что открывать автобуфеты выгоднее, чем стационарные кафе. Не нужно было содержать большой штат для обслуживания, да и оборудование для «уличных» кафе обходилось дешевле. При этом прибыль с автобуфета можно было получать уже через полгода торговли. При открытии стационарного кафе шесть-семь месяцев уходит только на оформление необходимых документов.

За год работы на столичном рынке владельцы «Крошки-Картошки» смогли отработать технологию продаж, приучить потребителей к своему блюду и сделать марку узнаваемой. Однако в то же время компаньонам стало понятно, что быстро развиваться только за счет прибыли, получаемой с автобуфетов, не получится. Тогда и родилась идея – для открытия новых точек привлекать партнеров по договору франчайзинга.

Вагончик тронулся
Конончук и Науменко поначалу даже не помышляли о том, чтобы поставить на поток франчайзинговую схему работы. Они продавали свою франшизу только друзьям. Заплатив $15 тыс., те подключались к бизнесу «Крошки-Картошки». В эту сумму входила покупка автобуфета и доступ к технологии бизнеса. «Мы не скрываем, что нам автобуфет обходится дешевле,– говорит Виталий Науменко.– Но его создание – это кропотливый технологический процесс. Нужно купить не приспособленный к бизнесу вагончик и комплект оборудования к нему, затем установить оборудование. Потом мы отправляем вагончик в рекламное ателье, где из него делают фирменный зеленый буфет. Пока буфет строится, сотрудники франчайзи обучаются у нас теории бухгалтерского учета и контроля, полностью изучают технологию продаж».

Франчайзи предложили схему сотрудничества, согласно которой каждый должен был закупать все продукты только у франчайзера с наценкой в среднем в 18%. Кроме того, за использование торговой марки устанавливалось ежемесячное роялти в размере $300. Специальным пунктом оговаривалось, что при расторжении договора франчайзи не имеет права применять технологии «Крошки-Картошки» в течение двух лет. Также франчайзи должен соблюдать все стандарты продаж (в том числе общее для всех буфетов меню), фирменный стиль и концепцию.

Небольшой объем первоначальных инвестиций и достаточно быстрый срок окупаемости со временем привлекли к бизнесу «Крошки-Картошки» многочисленных партнеров не только в Москве, но и в регионах. В начале 2004 года в столице у компании было семь партнеров и в общей сложности 85 уличных кафе. В регионах – шесть партнеров, десять буфетов и семь стационарных кафе (их компания начала открывать позже). Однако именно регионы, точнее, региональные партнеры, стали впоследствии источником головной боли «Крошки-Картошки».

Ахиллесова пята
Прописав в договоре франчайзинга многочисленные требования к партнерам, владельцы сети не обратили внимания на то, что самое уязвимое место у них остается неприкрытым. Дело в том, что технология производства печеного картофеля с начинками не может быть запатентована, поскольку это блюдо широко распространено в разных странах мира. Стало быть, возникает угроза его копирования кем угодно. Этим и воспользовались некоторые региональные франчайзи сети.

Первым звоночком стал конфликт, случившийся в 2002 году с одной екатеринбургской компанией. Она попросила разрешения работать под маркой «Крошка-Картошка», с ней был заключен договор, началось обучение сотрудников. После этого один из представителей компании, получив в московском офисе сети все технологические карты (описание производственного процесса), уехал домой. Вскоре в Екатеринбурге было открыто кафе под другой вывеской.

До «Крошки-Картошки» дошли слухи, что почти все технологии, которые там применяются, были позаимствованы у московской сети. Тогда владельцы «Крошки-Картошки» не стали подавать в суд на недобросовестных партнеров. Видимо, из-за отсутствия хлопот с региональными партнерами вплоть до нынешнего года.

Все изменилось пару месяцев назад, когда нижегородский франчайзи – компания «Фуд-Корт», работающая с «Крошкой-Картошкой» с 2003 года,– отказалась пролонгировать договор на будущий год. Объяснение оказалось простым: в «Фуд-Корте» решили развивать собственную сеть быстрого обслуживания. Как рассказал Сергей Чернышов, руководитель нового проекта, меню новых заведений будет разнообразным, но, кроме супов, салатов, картофеля фри в него, возможно, войдет и блюдо «печеный картофель». Однако Чернышов уверяет, что не собирается использовать технологию «Крошки-Картошки»: «Мы расходимся по обоюдному согласию с владельцами этой франшизы, не прячась под новыми вывесками. В нашем проекте не будет использована технология изготовления печеного картофеля „Крошка-Картошка”».

Владельцы «Крошки-Картошки» собираются отслеживать возможный продуктовый «плагиат» в Нижнем Новгороде. Хотя Виталий Науменко уверен: если бывший франчайзи все-таки поведет себя некорректно, «Крошка» ничего не сможет сделать. «У нас нет патента на печеный картофель, хотя есть эксклюзивная технология его приготовления,– объясняет он.– Не исключено, что, немного изменив пропорции, тот же самый печеный картофель будут продавать под другим названием».

Петербургское «чудо»
Последний гвоздь в отношения «Крошки-Картошки» с недобросовестными региональными партнерами был забит совсем недавно питерской компанией «Нева-Сэт». Она развивала сеть «Крошка-Картошка» в Санкт-Петербурге с 2003 года (помимо двух автофургонов в этом городе было открыто одно стационарное кафе), но в начале нынешней осени решила, что теперь будет заниматься этим уже без владельцев брэнда.

Гендиректор «Нева-Сэт» Сергей Кулинич ситуацию не комментирует, а Виталий Науменко говорит следующее: «В Питере мы были совладельцами бизнеса по развитию нашей сети, создав с „Нева-Сэт” совместное предприятие. Наши партнеры сохраняли значительную долю самостоятельности в принятии решений и расходовании средств. Однако в конце этого лета мы „разошлись” с ними в бухгалтерии. Договорились провести проверку. Мы должны были поехать в Петербург, но не успели собраться, как узнали, что партнеры сняли нашу вывеску с автобуфетов и кафе и заменили ее на „Чудо-Картошку”. Причем новая вывеска оказалась стилистически схожей с нашей, да и все остальное – цветовую гамму, оформление витрин и меню, расстановку оборудования – они оставили „один в один”». Теперь «Крошке-Картошке» остается только подсчитывать убытки, которые, по словам владельцев сети, составили около $150 тыс.

После того как «Крошка-Картошка» стала «Чудо-Картошкой», москвичи решили, что теперь будут завоевывать Питер самостоятельно. «Да, мы лишились наработанных связей, но у нас есть технология организации бизнеса „с нуля”,– говорит Виталий Науменко.– У нас есть запатентованное цветовое сочетание, логотип, торговая марка, устройство автобуфета, расположение оборудования в стационарах, так что мы будем доказывать свою правоту в суде. Уверен, на это уйдет не месяц и не два. Поэтому параллельно мы будем открывать в Питере кафе и буфеты. Думаю, уже через полгода мы сможем выдавить новоявленного конкурента с рынка».

Назад в будущее
Владельцы «Крошки-Картошки» считают, что корень всех их бед – в излишнем доверии к партнерам. «Мы привыкли работать со „своими”, которым доверяли на слово. Это нас, видимо, расслабило»,– сетует Андрей Конончук.

Но, по мнению Виталия Мокрушина, руководителя отдела франчайзинга компании «Республика идей», проблема «Крошки-Картошки» – не столько в «доверчивости», сколько в ошибках, допущенных непосредственно при разработке франчайзинговой схемы. «Они могли при передаче технологии и прав на пользование брэндом оставить определенную часть разработок за собой. Также компания могла бы вместо продажи франшизы заключить многолетние договора,– говорит Мокрушин.– При этом нужно было ввести запрет на перезаключение контрактов, например, на поставку продуктов питания в течение определенного периода времени».

На это в «Крошке-Картошке» возражают, что при всем желании не могут перекрыть кислород региональным партнерам угрозами прекратить поставку продуктов. Если московские партнеры обязаны покупать все продукты только у франчайзера, то региональные обращаются к местным поставщикам, потому как везти ингредиенты из столицы накладно.

Как бы то ни было, после всех злоключений Андрей Конончук и Виталий Науменко решили на время отказаться от франчайзинга и развивать свою сеть, создавая в разных городах дочерние предприятия. Правда, тем франчайзи, которые остались у компании в Москве и регионах, не придется отдуваться за ошибки владельцев сети – они продолжат работать с «Крошкой-Картошкой» на прежних условиях.

Теперь же концепция развития целиком и полностью будет держаться на семейном или «дружеском» бизнесе. Так происходит в Киеве, откуда владельцы сети родом. В этом городе сетью «Печена Картопля» (украинское название «Крошки-Картошки») руководят друзья детства. В будущем в «семью» также будут допущены только «свои» и только проверенные. Опять, как и в начале своего развития, «Крошка-Картошка» делает ставку на друзей.

Кроме того, владельцы «Крошки-Картошки», наученные горьким опытом, собираются запатентовать хотя бы часть своего блюда. «Мы попробуем получить патент на рецептуру приготовления ингредиентов для печеного картофеля. Иначе мы опять сильно рискуем»,– считает Науменко.

Развитие в Москве стационарных кафе, на которые ранее делали ставку владельцы сети (сейчас у «Крошки-Картошки» 20 таких кафе в торговых центрах), также пройдет без их участия. «Кафе и рестораны – наиболее перспективная форма фаст-фуда,– уверен Конончук.– Поэтому на рынке огромная конкуренция». Понятно, что своими руками взращивать соперников еще и на этом поле в «Крошке-Картошке» уже не возьмутся.

Ольга Осадшая

Короли и картошка

Андрей Конончук и Виталий Науменко, создатели лучшего российского фастфуда, рассказали главному редактору информационной группы «Ресторанные ведомости» Елене Аносовой о своих планах.

Вы создали очень крутую фастфудную концепцию. Но почему вы ее до сих пор не продали?

Андрей: В 2008 году мы предприняли попытку продать тридцать процентов акций. Около года вели переговоры с PPF — крупным инвестиционным фондом из Чехии, они провели аудит нашей компании, даже привлекли для этого KPMG, заплатив четверть миллиона долларов. Но когда сделка вышла на финишную прямую и уже был прописан новый совет директоров, у PPF неожиданно случился какой-то конфликт со Сбербанком РФ, и они в один момент вышли из игры, бросив все. Это случилось перед самым кризисом. А сегодня мы, наверное, рассмотрели бы продажу тридцати процентов акций, но ситуация на рынке не самая удачная. Поэтому у нас нет таких предложений.

На какие средства вы открывали бизнес, привлекали инвестиции?

Андрей: На те, что заработали на продаже одежды. Мы с Виталием были обычными челноками. Познакомились в Одессе в 90-м году — ездили вместе в шоп-круизы в Испанию, Турцию, на Кипр. Тех денег хватило, чтобы построить два автобуфета на базе белорусского прицепа «Купава». На этом финансы закончились. Помню, как мама, которая приехала ко мне в гости из Киева, сказала: «Сынок, вы же с утра до утра пашете, назначьте себе хоть какую-то минимальную зарплату». И мы себе назначили 500 рублей в неделю. Так у нас появились деньги на бензин и нормальную еду, а до этого каждый рубль в дело пускали. И только с открытия первой палатки на Тверской дело пошло в гору.
Если мы говорим про неопытных стартаперов, то сегодня должен быть новый алгоритм поиска инвестиций

Вы просчитались в первоначальных расчетах?

Виталий: Знакомые рестораторы, с которыми мы советовались, четко объяснили: себестоимость должна умножаться на три. У нас был бизнес-план, составленный с расчетом, что доллар стоит шесть рублей. Порция картошки обходилась нам в шесть рублей, мы планировали продавать ее по восемнадцать. Если вычесть аренду и прочие расходы, кое-что оставалось. Мы готовились к открытию девять месяцев — 26 августа 1998 года выкатились работать возле метро «Динамо». В самый разгар кризиса! Доллар взлетел до двадцати четырех рублей, а стоимость порции осталась на уровне восемнадцати рублей, выше поставить цену мы не могли — народ бы нас не понял. К тому же аренда была четыреста долларов в неделю, мы только на нее и работали.

Когда случился прорыв?

Андрей: Мы, когда только создавали проект автобуфета на бумаге, уже начали ходить по районным управам, чтобы оформить место для торговли. И везде нам говорили: ребята, вот когда сделаете, тогда и приходите. Мы сделали два автобуфета, первый поставили у метро «Динамо», а второй ждал своей участи на складе. И те же чиновники, которые приглашали нас приходить с готовым проектом, смотрели и говорили: ой, ребята, не в самый лучший момент вы пришли, вот если бы пораньше. В общем, обили кучу порогов и выслушали сотню отказов. Помог случай: сын заместителя главы управы Тверская по потребительскому рынку ходил к нам на «Динамо» и рассказал отцу про нас. В результате нам дали место напротив первого «Макдоналдса». Вот так, без копейки денег. Когда мы открылись, к нам в два часа ночи очередь стояла. Мы не знали, куда деньги девать. Потом открыли еще две точки — у гостиницы «Минск» и у Центрального телеграфа, потом еще. Так появилось шесть «Крошек-картошек», которые в течение полутора лет вдохнули в нашу компанию жизнь.
Революционный социально-гастрономический проект

Теперь «Крошка-картошка» — это не автобуфеты, а стационарные кафе на улицах и фудкортах. Как вынужденная смена формата повлияла на бизнес?

Андрей: Во времена активной уличной торговли у нас было порядка трехсот точек. Но потом, когда железная рука властей смела с московских улиц не только «Крошку-картошку», но и всю остальную уличную торговлю, наш бизнес, естественно, просел. Плюс подоспел экономический кризис. Но постепенно уличные потери, учитывая удаленный франчайзинг, удалось восстановить — сейчас у нас снова порядка трехсот точек, плюс-минус десять–пятнадцать.

Виталий: В Москве все точки у нас в основном собственные. В торговых центрах наших точек примерно девяносто пять процентов. Есть скорее исключения. Просто долгое время торговые центры в Москве франчази не пускали, естественно, что мы людей не могли подвести, тем более что как раз в Москве все франчази более-менее наши приятели, знакомые до бизнеса люди. Поэтому мы предоставили им возможность открываться в составе фудкортов. Но, несмотря на это, формат их точек остается маленьким и повторяет ассортимент улицы.

Андрей: Но если в начале двухтысячных инвестиции в стационарные точки отбивались примерно от года до двух, то последние открытия уже достаточно дорогие, с высокой арендой и резко возросшей конкуренцией. Экономика стала тяжелее, и мы теперь открываемся не так активно.

Вы продолжаете политику продажи франшизы друзьям и знакомым, которая была изначально?

Андрей: Теперь нельзя сказать, что все франчайзи — наши друзья или знакомые, особенно в регионах. Мы стали более профессиональными — уже лет семь у нас работает отдел франчайзинга с отличными специалистами.

Виталий: Надо понимать, что как только франчайзи становится невыгодно с вами работать, он начинает поглядывать в сторону. Раньше мы за этим не следили, тема франчайзинга была у нас не на высоте, всякое случалось, но теперь отдел франчайзинга держит руку на пульсе. Мы стараемся заботиться о франчайзи — поставляем им новинки, предлагаем хорошие акции, внедрили технологию шоковой заморозки, что гарантирует стабильность поставок и качество продукта. Мы закрыли свои производства в Новосибирске, Самаре и Краснодаре и отправляем всю продукцию в регионы из Москвы. Есть, правда, несколько позиций, которые не замораживаются, — сам картофель и свежий салат, но и наполнители, и бутерброды поступают замороженными из Москвы.
Франшиза: есть ли выбор?

Как сегодня создается продукт под названием «Крошка-картошка», можете описать технологическую цепочку?

Андрей: У нас есть отдел закупок, который отвечает за все, что находится на складах. Есть склад с бутилированной и штучной продукцией, есть склад ингредиентов и отдельно картофельный склад. Также мы создали собственное производство, очень красивое, наша гордость. Купили новое большое здание и на четырех тысячах квадратных метров сделали правильный проект с точки зрения технологической цепочки. Сначала вы попадаете в зону безопасности. Дальше расположены большие холодильные камеры с ингредиентами. Затем идут цеха — коренной, картофельный, кулинарный, кондитерский. В последнем мы делаем все наши десерты, за исключением чизкейка, который закупаем в США.

Виталий: На фабрике-кухне готовятся ингредиенты для наполнителей, фасуются в упаковки определенного веса и размера, а затем развозятся по точкам, где уже замешиваются в салаты. А региональные франчайзинговые точки наша московская фабрика-кухня обеспечивает ингредиентами для наполнителей в замороженном виде – это стало возможным благодаря применению технологии шоковой заморозки.

Вы много делаете сами. А есть процессы на аутсорсинге?

Андрей: На аутсорсинге инкассация и сыр — наш стратегический продукт. В неделю мы реализуем 4,5 тонны сыра, из них — 3750 кило в тертом виде. Мы много раз считали, имеет ли смысл ставить у себя на производстве машины для терки сыра, но пришли к мнению, что это невыгодно, потому что от такого количества сыра остается масса отходов, которые нужно будет утилизировать. У нас собственные бухгалтерия, транспортный отдел, производство, программное обеспечение. К сожалению, автоматизация у нас хромает — нет удобной единой системы учета.

А картошка тоже ваш стратегический продукт? Как вы добиваетесь стабильности поставок?

Андрей: Есть вещи, осложняющие нам жизнь, но благодаря им на рынке нет второй «Крошки-картошки». Наши точки потребляют порядка 20 000 клубней картофеля в день. Во-первых, нам нужны только крупные клубни, найти такие сорта уже непросто. Во-вторых, еще не родился в мире такой поставщик картошки, который смог бы нам давать ежедневно 20 000 крупных отборных клубней. Раньше заграница нам помогала, но правительство закрыло Европу, а потом Америку и Канаду. Мы остались один на один с отечественной картошкой. Она вроде бы ничего, но очень плохо хранится. Нам необходимо заложить в хранилище минимум шестьсот тонн картошки на месяц. Каждая тонна стоит двадцать тысяч рублей. Каждый месяц в хранилище должно лежать картошки на двенадцать миллионов. И когда она начинает течь, потому что выращена с нарушением технологий, а вы это не можете отследить, это колоссальные отходы и расходы. Картошка — тяжелейший продукт, потому и нет вокруг конкурентов.

Виталий: У нас два-три основных поставщика картошки. Но мы все равно как на пороховой бочке: то год неурожайный, то засуха, то урожай залило дождями. Зато все время в тонусе. Сейчас цена картошки — двадцать пять рублей за кило, в 2015 году мы покупали ее по сорок, а прошлой весной вообще по сорок семь. Но мы же не можем цену в пять раз выше поставить. Значит, в июне, июле, августе у нас убыток, в сентябре, смотришь, вроде задышали.
Система закупки еды и напитков

А сегодня вы бы взялись за создание фастфудной сети?

Андрей: Тогда это было очень тяжело, но сегодня еще сложнее. В 1998 году рынок был достаточно свободный — нормальных предложений по фастфуду практически не поступало. Вспомните, каждый человек, покупавший двадцать лет назад шаурму в палатке, по сути, играл в лотерею: повезет — не повезет. Мы же сделали проект красивый, аккуратный, смогли донести до людей стандарты качества и благодаря этому достаточно быстро развились и стали известным брендом, с которым легко можно было идти в торговые центры. Сейчас, покупая еду на фудкорте, вы разве думаете о безопасности? На фудкорте невозможно отравиться. Нынешний потребитель гонится за вкусом: хрустящие корочки, аппетитные кусочки, дипы и так далее. Посмотрите сегодня на любой фудкорт — выходить с новой концепцией на такой плотный рынок очень сложно.

Виталий: У нас была попытка сделать второй фастфуд — коно-пицца: там одним из главных блюд предполагалась пицца в рожке. Потратили около трех миллионов, побарахтались года четыре. Концепция была очень хорошая. Но уличная тема быстро отпала, потому что с пиццей в форме рожка надо обращаться определенным образом, соблюдая технологию, а продавцам на уличных точках это до лампочки. В стационарных кафе дело шло лучше, консультанты говорили, что нам надо было продолжить вкладывать и сеть задышала бы, но мы решили закрыться.
На Манхэттен со своим самоваром. Сеть «Теремок» в США

Как распределяются роли между вами и в чем секрет вашего почти двадцатилетнего бизнес-партнерства?

Виталий: Андрей у нас локомотив. Творческая стратегия, маркетинг, бизнес-планирование — на нем. На мне франчайзинг, поставки основного ингредиента — картошки, безопасность.

Андрей: У нас нет борьбы за лидерство, и мы понимаем друг друга. У меня была история с другим бизнесом, в итоге мы с партнером расстались, потому что элементарно не слышали друг друга. Если же говорить про финансы, то, когда мы начинали с двумя автобуфетами, нам нечего было делить, потому и ссориться было не из-за чего. Сегодня, поверьте, нам есть что делить, но мы ни разу не поссорились из-за денег.

Виталий: Иногда случаются незначительные споры, но по вопросам, никак не связанным с деньгами. Думаю, мы каким-то образом удачно дополняем друг друга.

Ваша цель как бизнесменов?

Андрей: Я бы очень хотел, чтобы «Крошка-картошка» продолжила свое развитие и просуществовала еще много лет. Но скажу откровенно: лично мои амбиции удовлетворены. Мы построили заметный бизнес, нам не стыдно. Я бы уже не хотел этим всем заниматься от зари до зари, но мне будет очень жаль, если мы продадим «Картошку» и вскоре ее не станет. Но у меня есть дети, и я хочу с ними общаться. Моя цель — это дети и семья. Сейчас я получаю от общения с ними самое большое удовольствие.

Виталий: Я тоже детей вижу полдня на выходных, а хочется побольше. Вот вчера их еще не было, а сегодня им уже восемь и десять лет — время очень быстро летит. Еще чуть-чуть, и у них своя личная жизнь начнется, и уже особо не пообщаешься.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *