Меню

Увеличение штата сотрудников обоснование

0 комментариев

Кто инициирует увеличение штата сотрудников

Полномочиями на проведение фактического расширения штата сотрудников по умолчанию обладает лишь непосредственно руководитель предприятия. Однако данные полномочия могут также делегироваться иным сотрудникам, чаще всего — непосредственно руководителям структурных подразделений или работникам кадрового отдела. Порядок расширения штата, права и обязанности по приему на работу новых специалистов, если они имеются, должны быть отражены в локальных нормативных документах предприятия — в противном случае окончательное решение всегда должен принимать непосредственно руководитель субъекта хозяйствования.

Соответственно этому, инициировать увеличение штата может:

  • Непосредственно директор предприятия. В данном случае ему необходимо лишь издать приказ об изменении штатного расписания и увеличении штата трудящихся.
  • Руководитель структурного подразделения. В зависимости от принятых локальных нормативных актов, руководителям отдельных структурных подразделений могут предоставляться права на принятие самостоятельных решений о расширении штата вверенных им отделов.
  • Кадровый работник или менеджер по персоналу. В некоторых случаях право на расширение или увеличение штата предоставляется работникам кадрового отдела, которые принимают окончательное решение по данному вопросу.
  • Рядовой сотрудник. Сообщить о необходимости расширения штата может и рядовой трудящийся — однако окончательное решение должно принимать исключительно уполномоченное на проведение данных действий лицо.

Таким образом, практически каждому работнику необходимо знать, как составить обоснование увеличения штата сотрудников и подать на имя руководства необходимую документацию.

Способы увеличения штата сотрудников

В вопросах расширения штата сотрудников, необходимо понимать, что оно может проводиться двумя путями. Так, увеличение штата работников может предусматривать как непосредственно создание новых должностей в штатном расписании, так и увеличение штатной численности трудящихся на уже существующих должностях. Каждый из этих аспектов может иметь свои особенности правового регулирования в рамках локальных нормативных документов и актов.

Увеличение численности работников без внедрения новых должностей является актуальным, когда необходимо повысить производительность уже существующих отделов, создать новое, идентичное уже существующим, структурное подразделение или обеспечить функционирование оперативного резерва на предприятии на случай болезни или декрета имеющихся работников в целях отсутствия простоя и своевременного исполнения экономического плана.

Добавление же новой должности при расширении штата сотрудников может потребоваться как для более эффективного разделения трудовых обязанностей, так и в соответствии с изменением организационных или технологических условий трудовой деятельности. Кроме этого, дополнение штата новыми должностями может использоваться для дифференциации обязанностей и окладов между сотрудниками одного уровня, имеющими схожие задачи, но разную производительность труда и стаж.

Что такое обоснование увеличения штата сотрудников

Как можно понять из вышеприведенной информации — инициировать увеличение штата может даже простой рядовой сотрудник, который понимает, что данная процедура необходима. Однако данную информацию также необходимо донести до руководства предприятия и конкретных лиц, ответственных за принятие решения об увеличении штата сотрудников.

В целях обеспечения рационального использования ресурсов предприятия и оценки практической пользы от расширения штата может потребоваться составление обоснования для увеличения штата сотрудников. Данное обоснование является служебной запиской, в которой изложена не только информация о необходимости увеличить штат, но и конкретные причины, по которым означенные кадровые мероприятия должны проводиться.

При этом на предприятии даже может устанавливаться особая форма составления обоснования увеличения штата, а может быть предусмотрено составление данной записки в свободной форме. Чаще всего в обосновании указывают количество фактически выполняемых работником операций при необходимости увеличить штат без расширения должностей. Или же описывают целесообразность внедрения новой должности для более эффективного разделения труда и успешного ведения экономической деятельности.

Служебная записка об увеличении штата сотрудников — образец, пример составления

Если вам необходимо составить служебную записку об увеличении штата сотрудников, нужно учесть несколько важных деталей:

  • Во-первых — если на предприятии предусмотрены какие-либо специальные формы для составления служебных записок, то необходимо использовать именно их.
  • Во-вторых — сама записка должна составляться на имя либо руководителя структурного подразделения, либо руководителя предприятия, либо — ответственного за кадровую политику и расширение штатов лица.
  • В-третьих — обоснование должно демонстрировать прямую выгоду от расширения штата руководству, а не просто сообщать о высокой нагрузке на работника и необходимости её снижения.

Часто может возникнуть ситуация, когда даже прямой руководитель сотрудника, подавшего записку, не обладает правом расширения штата. Однако, на основании служебной записки подчиненного, он может составить более детальное и документально подтвержденное обоснование необходимости увеличения штата сотрудников, чтобы передать его вышестоящему руководству.

«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2011, N 12

КАК СВОЕВРЕМЕННО УКОМПЛЕКТОВАТЬ ШТАТ

КВАЛИФИЦИРОВАННЫМИ КАДРАМИ

В статье анализируется ситуация с обеспечением квалифицированными кадрами на конкретном отечественном производственном предприятии, предложены методы по оптимизации системы подбора персонала, которые были применены на практике и могут быть полезны в деятельности других организаций и предприятий.

Многие отечественные предприятия, даже самые успешные, сталкиваются со схожими проблемами, когда речь идет о подборе квалифицированного персонала. В настоящее время ОАО «Полет» (название компании изменено) — это преуспевающее предприятие, выпускающее товары бытовой химии. Однако в системе управления персоналом имеется ряд проблем, прежде всего это неэффективность системы подбора персонала, в результате чего не удается своевременно укомплектовать штат. На момент исследования острая потребность в персонале наблюдалась в первую очередь по рабочим профессиям: наладчик, машинист упаковочной машины, токарь, слесарь и пр. Высокой была потребность и в квалифицированных специалистах (экономистах, бухгалтерах и инженерах).

Таким образом, задача заключается в разработке мероприятий улучшения системы поиска и подбора квалифицированного персонала в компании.

Информационный обмен: не все в порядке с системой

Для решения проблемы прежде всего рассмотрим организацию информационного обмена между ответственными исполнителями при поиске и подборе персонала (табл. 1) . Анализ сложившейся системы позволяет выделить ряд недостатков:

1) заявки на подбор персонала поступают с опозданием;

2) неоперативно осуществляется обратная связь с руководителями подразделений, принимающим решения по кандидатам;

3) кандидаты присылают резюме в различной форме, с разным набором информации, что затрудняет принятие по ним решения;

4) информация в заявке на подбор персонала неполная;

5) нет единой базы данных, по которой можно отслеживать принятие решений по кандидатам (рис. 1).

Таблица 1

Организация информационного обмена между исполнителями

при поиске и подборе персонала ОАО «Полет»

N
п/п

Наименование
информационного потока

информации

Потребитель
информации

Способ
получения/
предоставления

Заявка на подбор персонала

Руководитель
подразделения
(РП)

Группа
подбора
персонала
(ГПП)

Бумажный вид

Размещение информации о
вакансии в СМИ

Группа подбора
персонала
(ГПП)

СМИ

Электронный вид

Информация о кандидатах

СМИ

ГПП

Электронный вид

Информация о кандидатах

ГПП

РП

Бумажный вид

Информация о кандидатах,
по которым принято решение

РП

ГПП

Устно

Сообщение кандидатам о
принятом решении

ГПП

Кандидат

Устно

Причинно-следственная схема проблемы

неукомплектованности штата

┌──────────────┐

│ Люди │

└───────┬──────┘

┌────────────────┐ │ ┌────────────────┐

│Заявка на подбор│ │ │ Информация в │

│ персонала ├────┴────┬──┤заявке на подбор│

│ поступает с │ │ │ персонала │

│ опозданием │ │ │ неполная │

└────────────────┘ │ └────────────────┘

┌─────────────────┐ │ ┌─────────────────┐

│ Неоперативная │ │ │ Неоперативная │

│ обратная связь с│ │ │ обратная связь с│

│ руководителями ├────┼────┤ кандидатами, │

│ подразделений о │ │ │влекущая за собой│

│принятых решениях│ │ │ потерю наиболее │

│ по кандидатам │ │ │квалифицированных│

└─────────────────┘ │ │ кандидатов │

│ └─────────────────┘

│ ┌────────────────────┐

───────┬───────────────────┴─────────────┬───────────┤Неукомплектованность│

│ │ │ штата │

│ │ └────────────────────┘

│ ┌───────────────────┐ │

│ │Кандидаты присылают│ │ ┌──────────────────┐

│ │ резюме в различной│ │ │ Нет единой базы │

│ │ форме, что │ │ │данных, по которой│

├────┤затрудняет принятие│ ├───┤ можно отслеживать│

│ │ решения ввиду │ │ │ принятие решений │

│ │ отсутствия │ │ │ по кандидатам │

│ │ необходимой │ │ └──────────────────┘

│ │ информации │ │

│ └───────────────────┘ │

┌──────┴───────┐ ┌─────┴──────┐

│Входные данные│ │ Процессы │

└──────────────┘ └────────────┘

Рис. 1

Анализ информационных потоков

Комплекс данных проблем подтолкнул директора по персоналу компании провести более полный анализ и заняться поиском путей улучшения данного механизма.

Для начала проведем оценку качества информационных потоков, причем в качестве критериев выбраны такие, как уместность, понятность, точность, полнота, достоверность, адресность информации и др., всего 10 критериев (табл. 2). Последний, десятый пункт акцентирует внимание на том, что ценность информации не должна превышать затраты на ее получение, таким образом, переходим к анализу ценности информации (табл. 3) .

Таблица 2

Оценка качества информационных потоков

N
п/п

Критерии качества
информации

Номер информационного потока в
соответствии с табл. 1

Уместность (релевантность)

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Понятность

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Достаточная точность

Не
всегда

Да

Не
всегда

Да

Да

Да

Полнота

Не
всегда

Да

Не
всегда

Да

Да

Да

Достоверность

Да

Да

Не
всегда

Да

Да

Да

Краткость

Да

Да

Не
всегда

Да

Да

Да

Своевременность

Не
всегда

Да

Не
всегда

Да

Не
всегда

Не
всегда

Адресность

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Адекватность выбора средств
коммуникации

Да

Да

Да

Да

Да

Да

Ценность информации должна
превышать затраты на ее
получение

Да

Да

Не
всегда

Да

Да

Да

Таблица 3

Анализ ценности информации

Вопрос

Номер информации в соответствии с табл. 1

Какая
информация
получена?

См. табл. 1

Для чего она
используется?

Для
определения
какой
кандидат
нам нужен

Для поиска
потенциальных
кандидатов

Для отбора подходящего
кандидата

Для
принятия
решения по
кандидату

Для
обеспечения
обратной
связи с
кандидатом

Кто ее
использует?

ГПП

СМИ

ГПП

РП

ГП

Кандидат

Как часто она
используется?

По мере открытия вакансии

Постоянно

По мере открытия
вакансии

Совпадает ли
частота ее
использования
с частотой
получения?

Не всегда

Не всегда

Не всегда

Да

Не всегда

Не всегда

Является ли
она
информацией
хорошего
качества?

Не всегда

Не всегда

Не всегда

Да

Да

Да

Что
достигается с
ее помощью?

Получение
информации
о
необходимом
кандидате

Получение
информации о
потенциальных
кандидатах

Определение подходящего
кандидата

Решение по
кандидату

Уведомление
кандидата

Доступна ли
иная
информация,
которая могла
быть
использована
вместо
получаемой?

Нет

Нет

Да

Нет

Нет

Нет

Каковы
затраты на ее
получение?

Минимальные

Достаточно
высокие

Минимальные

Минимальные

Минимальные

Минимальные

По результатам проведенной в табл. 2 оценки мы видим, что:

1. Заявка на подбор персонала формируется заказчиком не всегда точно, полно и своевременно. Иными словами, информация, предоставляемая подразделением, куда требуется сотрудник, полностью не отражает качественные характеристики необходимого сотрудника и предоставляется тогда, когда уже поздно (то есть тогда, когда уже должна быть замена уходящему сотруднику).

2. Информация о принятом решении доводится до отдела по подбору персонала и до самого кандидата не всегда своевременно. Это, в свою очередь, приводит к тому, что сотрудники, подходящие под требования компании, часто находят другое рабочее место в ожидании ответа от нашей компании.

Как улучшить ситуацию: новые мероприятия

Рассмотрим возможные рекомендации по улучшению данной работы. Для этого рассмотрим результаты, приведенные в табл. 2, и заострим свое внимание на тех информационных потоках и критериях качества информации, где стоит определение «Не всегда».

Рассмотрим более подробно предложенные мероприятия (согласно табл. 4, столбец 4) по улучшению качества информации и, как следствие, улучшению реализации процедуры поиска и подбора персонала в ОАО «Полет». При этом важно определить конкретную дату в реализации мероприятий.

Таблица 4

Разработка мероприятий по повышению эффективности

системы набора персонала

Информация

Критерий качества

Причины, вызывающие
снижение качества
подбора персонала

Мероприятия по
улучшению ситуации

Заявка на подбор
персонала

Достаточная
точность

Недопонимание РП
влияния качества
данной информации
на конечный
результат поиска

Проведение занятий
по составлению
заявки на подбор.
Разъяснительная
работа о важности
данного документа

Полнота

Своевременность

Отношение РП к
данному вопросу как
к второстепенному

Информация о
кандидатах
(резюме из СМИ)

Полнота

Некачественное
заполнение резюме
кандидатами

Требование
заполнения резюме
по установленному
на предприятии
образцу

Своевременность

Достаточная
точность

Полнота

Достоверность

Краткость

Своевременность

Ценность выше

Неэффективность
ряда источников СМИ
по привлечению
персонала

Проведение анализа
эффективности
источников
привлечения
персонала

Информация по
кандидатам, по
которым принято
решение

Своевременность

Неоперативность в
принятии решений по
кандидату со
стороны РП

Ведение единой
базы кандидатов
для контроля за
сроками принятия
решения

Сообщение
кандидатам о
принятом решении

Своевременность

Необходимость
рассмотрения РП
большего количества
кандидатов для
принятия решения

Информирование
кандидатов о
достаточно больших
сроках принятия
решения

1. Проведение занятий по составлению заявки на подбор персонала. Разъяснительная работа о важности данного документа.

Полезность данного мероприятия заключается в привитии профессиональных навыков в составлении заявки на подбор. При этом особенно важно показать зависимость полученного результата(подобранного квалифицированного сотрудника) от качества заполнения первоначальной заявки.

В качестве недостатка предлагаемого решения выступает определенный субъективизм мнения лица, заполняющего заявку о личных и профессиональных навыках потенциального кандидата.

Исполнитель: начальник отдела подбора персонала

Срок: до 01.06.2010.

2. Требование к кандидатам заполнять резюме по установленному на предприятии образцу.

За счет реализации данного мероприятия достигается единообразие в информации, представляемой для принятия решения о приеме на работу. Таким образом, в бланке резюме должна быть учтена вся необходимая информация для принятия решения руководителем и группой подбора персонала о возможном трудоустройстве кандидата. Недостатком является вероятность умышленного неотражения какой-либо существенной информации кандидатом.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала,

Срок разработки формы: до 01.06.2010.

Срок заполнения: постоянно.

3. Проведение анализа эффективности источников привлечения персонала.

Оценка эффективности, выраженная в сопоставлении затрат на размещение вакансии с полученной информацией о кандидатах, позволит выбрать наиболее результативные каналы. Основным недостатком при этом остается определенный субъективизм данной оценки.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала.

Срок: ежеквартально, с 01.06.2010.

4. Ведение единой базы кандидатов для контроля за сроками принятия решения.

Цель — обеспечить контроль за сроками принятия решений по кандидатам. Преимущества заключаются в достаточной простоте реализации. Недостаток в том, что реализация мероприятия может полностью не решить данную проблему.

Исполнитель: начальник отдела подбора персонала.

Срок разработки формы: до 01.06.2010.

Срок обновления базы: ежедневно.

5. Информирование кандидатов о достаточно больших сроках принятия решения по ним.

Цель мероприятия — снять возможный негативизм кандидатов при длительном отсутствии информации о принятии решений. При этом недостатком остается вариант, при котором самые профессионально подготовленные кандидаты за период принятия решения в нашей компании уже будут приглашены в другую.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала.

Срок: ежедневно, с 01.06.2010.

В результате реализации предлагаемых мероприятий в ОАО «Полет» в течение первого полугодия 2010 г. штат предприятия был укомплектован на 89%, а к концу года — на 96%. Для сравнения: на начало 2010 г. укомплектованность штата составляла 72%. Оставшаяся неукомплектованность в 4% оценивается нами как нормальная, учитывая, что текучесть персонала в пределах 5 обеспечивает необходимую обновляемость персонала компании и не допускает «застоя».

Библиографический список

1. Мансуров Р. Е. HR-директор. Практические решения для начинающих руководителей. М.: Вершина. 2009. 237 с.

2. Мансуров Р. Е. Решебник для HR-директора. Настольное пособие по решению проблем. LAP LAMBERT Academic Publishing, Saarbrucken, Germany. 2011. 250 с.

Р. Мансуров

К. э. н.,

директор

Зеленодольского филиала

Института экономики,

управления и права,

г. Казань

Подписано в печать

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *