Меню

Методика оценки персонала

0 комментариев

Содержание

Методические аспекты организации процедуры оценки персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Методические аспекты организации процедуры оценки персонала Г. Р. Джинчарадзе

Ростовский государственный строительный университет

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение совокупности целей компании. Это тем более верно в отношении управления персоналом, охватывающего все аспекты деятельности организации и непосредственно влияющего на эффективность других систем управления. В современных условиях вопрос эффективного управления персоналом является важным для любой организации. Одним из важнейших элементов в процессе управления качеством персонала, дающего большой объем аналитической информации, является его оценка.

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений .

Правильная проведенная и проанализированная оценка дает существенные данные о состоянии персонала, как профессиональном, так и психологическом. Собранная информация помогает планировать развитие кадрового состава организации, создавать кадровый резерв, оптимизировать организационную структуру и т.д.

Рассмотрим процесс проведения оценки. Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника — выявление характеристик так называемого «эталона» или «идеального сотрудника» и сравнение конкретного человека с ним;

• анализ результатов работы — оценка качества выполненных работ;

• оценка сотрудника как личности — выявление личностных характеристик и сравнение с идеальными личностными качествами для данной должности.

Если в целом говорить о проведении оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, не учитывая которые затруднительно получить требуемый результат:

1. Регулярность оценки.

2. Четкость и ясность целей проведения оценки.

3. Прозрачность и понятность системы оценивания для персонала.

Для того чтобы быть эффективным, процесс оценки персонала должен базироваться на универсальной схеме его проведения.

Первое, что нужно сделать — это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди главных целей обычно выделяется исследование социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, а именно какую часть персонала оценивать: выборочно несколько человек из разных отделов, какой-либо отдел целиком, только руководящий состав отделов и т.п. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. Это могут быть как и сотрудники компании, имеющий авторитет в коллективе и большой опыт работы, так и привлеченная группа специалистов в рамках проведения мероприятий по оценке персонала, в том случае если они изначально отданы на откуп специализированной компании извне.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории -критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с планируемыми показателями для данного периода работы. Для этого перед

началом отчетного периода ставятся четко поставленные задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок и т.п.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. Один из самых эффективных способов такой оценки — это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Следующий шаг после выбора критериев — определение метода оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям, поставленным в начале, объективность, выражающаяся в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом процесса оценки персонала называют подготовительный этап. В зависимости от целей, поставленных перед оценкой, на нем может быть выполнен следующий ряд действий, которые вполне могут оказаться весьма полезными при проведении оценки:

• создание внутренней нормативной базы для оценки — разработка положений, регламентов;

• обучение той части персонала, который непосредственно будет проводить оценку;

• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивных моментах.

После этого оценка вступает в свой основной этап — непосредственно ее проведение.

После окончания процесса оценивания нужно провести анализ всей собранной в

результате оценки информации на предмет ее актуальности и качества самого процесса. Последнее имеет очень большое значение, т.к. некорректно проведенная оценка приводит к нежелательным для организации последствиям, которые могут серьезно сказаться на ее деятельности, будь то неправильные кадровые решения или ухудшение атмосферы в коллективе.

Завершающим этапом оценки персонала является принятие управленческих решений в отношении оцениваемого кадрового состава — увольнение, повышение, понижение или обучение.

Рассмотрев процесс проведения оценки, следует более подробно остановиться на методах проведения оценки персонала. На данный момент существует множество методов оценки персонала. Многие специалисты в области управления персоналом данные методы разделяют на три группы: группа количественных методов, группа качественных методов и так называемая группа «комбинированных» методов, объединяющих в себе инструментарий как количественных, так и качественных методов .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Методы, включенные в первую группу, как правило, носят субъективный характер. Это методы, определяющие персональные характеристики сотрудников без применения количественных показателей. Их так же называют описательными методами. К ним относятся следующие:

1) биографический метод — оценка работников по данным их биографий и резюме;

2) метод эталона — выбор по определенным критериям и факторам наилучших работников, принимаемых за эталон, и в сравнении с ними всех остальных работников;

3) метод критических событий — фиксация недочетов или достижений в работе;

4) метод групповой дискуссии — проведение свободной беседы группы руководителей или экспертов с работниками по теме их деятельности и выбор по определенным критериям наиболее отвечающих выдвигаемым требованиям работников;

5) оценка выполнения — описание и оценка того, что сделал работник за определенный период его деятельности;

6) система произвольных устных и письменных характеристик — описание руководителем (или их группой) наиболее выдающихся достижений или упущений в работе

подчиненных за определенный период их деятельности и в связи с этим соответствующей оценки;

7) системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым формам — сравнение реальных качеств работников с заранее подготовленными характеристиками;

8) матричный метод — сравнение фактических качеств работников с набором качеств, предъявляемых должностью либо рабочим местом.

9) метод «360 градусов» — выявление степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника. Используется для текущей оценки персонала .

Вторая группа методов считается более объективной, так как все результаты зафиксированы в числах. Эту группу представляют:

1) метод парных сравнений работников — сравнение в группе оцениваемых специалистов, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе;

2) система классификации по порядку (ранжирование) — руководитель (либо другие лица), исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку от лучшего до худшего или наоборот, итоговая оценка в этом случае определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров;

3) метод заданной балльной оценки (метод присвоения очков) — присвоение заранее обусловленного количества баллов (очков) за каждое достижение работника с последующим определением его общего уровня в виде суммы баллов;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4) система графического профиля работника — отражение уровня каждого из качеств работника (личностных, производительности), оцениваемых в баллах, в виде точек на графической шкале и соединения этих точек прямыми линиями;

5) коэффициентная оценка уровня деловых качеств работника — основана на системе коэффициентов, измеряющих как отдельные качества работника, так и их совокупность;

6) метод свободной балльной оценки — присвоение оценщиком определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценке в виде суммы баллов или среднего балла.

Наконец, третья группа методов, комбинированные — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов. К ним можно отнести:

1) тестирование — оценка работников по степени решения ими тестовых задач или ответов на тесты и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств;

2) система заданной группировки работников — выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на несколько групп (обычно на 4: отличный, хороший, удовлетворительный и плохой работник;

3) метод суммируемых оценок — определение экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

4) метод оценочных центров — основан на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Данный метод имеет сходство с тренингом — участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а в равных для всех условиях и возможностях проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Один из наиболее популярных методов на сегодняшний день .

Помимо известных методов оценки существует и ряд вспомогательных методов, используемых в основном с качественными методами оценки. Так, например, к биографическому методу примыкает аналитический метод (самоанализ) — анализ работником своих действий в конкретных жизненных ситуациях и самооценка по результатам этого анализа. К системе произвольных письменных характеристик примыкает метод обобщения независимых характеристик, основа которого состоит в сравнении нескольких характеристик оцениваемого работника, полученных от разных лиц. С оценкой выполнения частой применяют метод систематических наблюдений за деятельностью и поведением оцениваемого работника с периодическим фиксированием результатов наблюдений. Отдельно стоит отметить японскую систему Rotation («Ротация» в пер. с англ.), которая представляет собой периодическое перемещение работника по различным должностям с систематической аттестацией на каждой должности. Данная система базируется на предположении, что таким образом человек не застаивается в рамках своей деятельности, провоцируя подвижность, увеличение быстроты и нелинейности мышления.

К методу групповой дискуссии близок метод оценочного интервью, проводимого с целью выявить слабые и сильные стороны работников. Промежуточным между последними двумя методами является метод управления по целям. Он заключается в установлении определенных целей деятельности работника, в последующем обсуждении с ним полученных результатов и определении на этой основе потенциальных возможностей работника для управления его карьерой. К тестовой оценке примыкают так называемые игровые методы — к примеру, оценка по степени выбора оцениваемым работником наилучшей альтернативы в искусственно созданных игровых производственных ситуациях (кейс-метод). Есть вспомогательные методы и среди количественных методов оценки. Например, метод «спектра», тесно примыкающий к методу графического профиля, или метод самооценки собственных качеств работником, примыкающий к балльной оценке.

Проведя оценку вышеперечисленных методов, по нашему мнению, можно выделить следующие основные достоинства и недостатки:

1) качественные методы

Достоинства Недостатки

• Относительно небольшая трудоемкость; • практически невозможно исказить результаты оценки подготовкой похожими методами. • Система критериев оценивания неясная и неполная; • не предполагается получения каких-либо количественных показателей; • высокая субъективность полученных результатов; • узкая направленность; • автоматизация инструментов оценки затруднена

Таблица 1 — достоинства и недостатки качественных методов

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2) количественные методы

Достоинства Недостатки

• Получение количественных показателей; • возможность учета всех критериев и факторов оценки; • направленность на решение большого количества задач; • большая часть инструментария • Высокая трудоемкость; • относительно высокая субъективность полученных результатов.

автоматизирована;

Таблица 2 — достоинства и недостатки количественных методов

3) комбинированные методы

Достоинства Недостатки

• Получение количественных показателей; • относительно высокая объективность полученных результатов; • возможность учета всех критериев и факторов оценки; • направленность на решение большого количества задач; • Высокая трудоемкость; • система критериев оценивания неясная и неполная; • автоматизация инструментов оценки в полной мере затруднена.

Таблица 3 — достоинства и недостатки комбинированных методов

Как видно из данного анализа, получить наиболее близкую к реальности оценку состояния персонала позволяют комбинированные методы оценки персонала. Однако и они, в свою очередь, не лишены недостатков, которые во многих случаях, в зависимости от предъявленных к оценке целей, могут стать непреодолимым препятствием для начала процесса оценки. Крупные компании, которые решительно настроены по данному вопросу, готовы выделить все необходимые финансовые средства для проведения оценки с использованием дорогостоящего инструментария, как, например, в методе оценочных центров, для получения наиболее точных результатов. В средних и особенно малых предприятиях, часто довольно ограниченных в своих финансовых и человеческих ресурсах, ситуация не располагает к использованию подобных методов, и под оценкой персонала обычно понимаются результаты биографического метода и метода групповых дискуссии, но в обоих случаях решающее слово остается за руководителем компании, который чаще всего принимает какое-либо кадровое решение, основываясь на своей интуиции. Само собой надежность подобной оценки соответствующая. Данная картина является довольно типичной для большинства российских предприятий.

Не стоит обходить стороной тот факт, что практически любой кадровый процесс тесно связан с процедурой деловой оценки в виду того, что оценка такого рода используется в качестве инструмента, который позволяет определить возможность соответствия работника выдвигаемым к нему требованиям. Однако следует учитывать, что в разрезе каждого из кадровых процессов источники информации и критерии оценки могут различаться. Так, при отборе кандидатов на вакантное место наибольшее внимание уделяется тем критериям, которые возможно получить непосредственно от самого претендента на должность либо от его окружения (от его бывших коллег, знакомых и т.п.). Соответственно, при этом в ходу такие методы, как биографический, самооценка, тестирование и некоторые другие. В таком кадровом процессе, как перемещение по должности, когда, к примеру, есть возможность получить характеристики работника от его начальника, подчиненных и коллег в виде баллов, целесообразно применять методы свободной и заданной балльной оценки, графического профиля и другие похожие методы. Поэтому при выборе того или иного метода оценки персонала целесообразно обращать внимание прежде всего на цели, которые ставятся при проведении процесса оценки.

Также стоит отметить такую проблему, как сопротивление персонала проведению оценки. Сотрудники компаний зачастую очень недоброжелательно относятся к попыткам каким-либо образом их оценить, поскольку изначально в них существует уверенность в том, что целью этой оценки является их увольнение. По сути данная ситуации чаще всего

возникает именно в тех случаях, когда до сотрудников не доводятся или не разъясняются в понятной форме цели оценки, механизм ее проведения и получения ее результатов, в виду чего у людей возникает вполне обоснованный страх перед неизвестным и непонятным явлением, который потенциально может привести к их увольнению. Во избежание появления таких препятствий в проведении оценки, сотрудников необходимо в ясной, четкой и понятной для них форме знакомить с процессом оценивания, проводить тестовые процедуры оценки для лучшего ее понимания, меняя таким образом отношение к самому процессу оценки.

А. В. Денисова в своей статье «Оценка персонала: «Быть или не быть?» и «Как это сказать по-русски?»» выделила, по своему мнению, основные мероприятия, которые могут помочь в преодолении негативной реакции работников на проведение оценки:

1)прописать обязанность прохождения оценки в трудовых или коллективных договорах с работниками;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2)объяснять цели проведения оценки;

3)всегда держать обратную связь с сотрудниками и давать советы по развитию тех или иных компетенций;

4)награждать наиболее выдающихся сотрудников по результатам оценки;

5)в случае увольнения объективно доказывать причину такового не только самому сотруднику, но и его коллегам. Если объективные причины увольнения найти не удается, лучше не прикрываться оценкой, иначе можно перечеркнуть все будущие попытки оценить ваш персонал;

6)предоставлять доступ к результатам оценки, хотя бы в анонимном виде на внутреннем сайте компании;

7)подробно разъяснять процедуру проведения оценки, например, в специальных руководствах и положениях;

8)создать систему ответов на возникающие вопросы;

9)объективно оправдывать выбор оценщиков;

10)тщательно отбирать кандидатуры на роль оценщиков.

Таким образом, оценка персонала довольно сложная и имеющая множество нюансов и аспектов процедура, которой необходимо уделять максимальное внимание. Правильно проведенная оценка дает большой объем аналитической информации, которая позволит понять текущее состояние персонала, его потенциал развития, выявить слабые позиции в штате, в организационной структуре, составить долгосрочный план развития кадрового состава и т.д.

Список использованной литературы:

1. Корнюшин В. Ю. Оценка и аттестация персонала

2. Денисова А.В. Оценка персонала: «Быть или не быть?» и «Как это сказать по -русски?» // Управление персоналом, № 21, 2006

3. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 2008. 205с.

4. ШрУ/т.’мЫре&а.о^/’мЫ/Метод _360_градусов

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В последний год все чаще и чаще идет спор между руководителями и менеджерами по персоналу о необходимости периодической оценки персонала. Одни говорят: «Хватит, мы помним, как в 70х проводилась аттестация», другие «Нет, только аттестация нам поможет выйти из кризиса». Так нужна ли оценка персонала и если нужна, то какая?
На эти вопросы постараемся ответить в этой статье.
Итак, для чего нужна оценка персонала?
Во-первых, она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала.
Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе, разработать план корректировки любых недостатков с целью пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон,
В-третьих, оценка персонала позволяет разработать и внедрить интегрированную систему обучения и консультирования персонала.
В-четвертых, грамотно построенная оценка персонала, как правило приводит к повышению производительности труда, общему подъему и улучшению эмоционального климата в компании.
Что необходимо, чтобы оценка персонала привела к таким результатам?
1). Четкое определение целей руководителем (для чего необходима оценка персонала и какой результат вы ожидаете).
2). Определение качеств сотрудников, которые будут оцениваться и определение критериев оценки.
Пример: В одной крупной производственнокоммерческой компании существовал целый отдел по оценке персонала. Меня пригласили, как эксперта (необходимо было оценить процедуру оценки персонала). Из перечня оцениваемых качеств я взял одно коммуникабельность и попросил каждого из оценивающего написать, что он понимает под этим понятием. Все три сотрудника дали совершенно разное определение. Когда я попросил дать критерии по оценке этого качества, воцарилось молчание. Понятно, что такая система не позволяет достоверно оценивать персонал.
3). Определение комплекса процедур, в которых можно оценить эти качества. Здесь очень важно, чтобы комплекс мероприятий был разноплановый (психологические тесты,ситуационные тесты, ролевые меры и т.д.)
Пример: В одной из компаний система оценки основывалась только на психологическом тестировании, причем применялись методики, больше ориентированные на медицину. Как результат серия неудачных подборов персонала. Иногда в отделе продаж оказывались люди, не обладающие качествами, необходимыми для настоящих продавцов. В результате снижение объемов продаж. увеличение конфликтных ситуаций с клиентом.
4). Проведение непосредственно оценки персонала. Самым главным при проведении оценки является подготовленная команда оценщиков. Какой бы квалификации не был оценщик, в первую очередь он должен изучить все процедуры и критерии оценки. Сделать пробные оценки. По моему мнению, хорошо, когда в команде оценщиков есть профессиональный внешний консультант, который не вовлечен во внутренние коммуникации в компаниях.
5). «Обратная связь»после оценки персонала. Каждый оцениваемый должен знать результат оценки и иметь возможность задать вопросы, и даже оспорить эти результаты. Важный момент в этом пункте: результаты оценки не должны в себе нести лишь карательные выводы. Иначе любая оценка персонала будет восприниматься как начало репрессий, наказаний и разборок полета, и вы встретите мощное сопротивление любой процедуре. Каждый сотрудник должен знать, что успешно прошедшие оценку чтото в этом выигрывают (повышение в должности, увеличение зарплаты, дополнительные комплектующие и т.д)
Часто руководители задают вопрос: «Есть ли универсальный подбор процедур для оценки персонала. Так называемый набор на все случаи». Мое мнение, что оценка персонала в любой организации это дело эксклюзивное. Есть общие принципы, которые мы разобрали в этой статье, а наполнение сугубо индивидуально.
Вы скажете это долго, трудно. Да, но полученный результат стоит этого.

Профессиональная оценка персонала

Главная » Кадровику » Профессиональная оценка персонала


Вернуться назад на Оценка персонала
Профессиональная оценка персонала помогает решить следующие задачи:
1. Определить: обладает ли сотрудник качествами и знаниями для решения тех или иных задач. Помогает раскрыть и выявить потенциал для дальнейшего роста сотрудника в компании. Дает возможность понять: обладает ли сотрудник какими-либо «скрытыми» способностями.
2. Управлять эффективностью работы персонала и находить причины ее снижения.
3. Выявить потребность в повышение квалификации персонала, составить и скорректировать программы по развитию и обучению сотрудников.
4. Сформировать кадровый резерв из способных и перспективных сотрудников.
5. Создать проектные команды для решения новых задач и проектов компании.
6. Регулировать систему мотивации.
7. Выстроить и откорректировать корпоративную культуру.
8. Совершать общеорганизационное развитие и др.
Профессиональная оценка персонала решает все перечисленные задачи и цели.
Профессиональная оценка персонала направлена на выявление потребностей компании и их пользователей. Пользователями в данном случае выступают: руководство компании, HR-отдел и сотрудники.
Оценка топ менеджеров – целью данной оценки является сам факт существования оценивающих мероприятий, которые в свою очередь будут повышать эффективность сотрудников. Оценку топ – менеджеров желательно проводить при найме на работу, при повышении на более высокую должность и на регулярной основе. Как показывает практика зарубежных компаний, оценка персонала высшего уровня проводится не менее одного раза в год.
Оценка персонала из отдела HR окажет большое влияние на работу сотрудников и жизнь организации в целом, в конечном счете, это скажется на результатах работы всей компании.
Как не менее важное звено в компании, рядовые сотрудники должны проходить оценку персонала в виде тестирования и аттестации. И если в компании задать единые стандарты во всех аспектах ее деятельности, провести оценку персонала во всех уровнях и подразделениях, это приведет к хорошему результату деятельности.
При проведении процедуры профессиональной оценки персонала кадровый центр пользуется как отдельными инструментами, так и комплексной аттестацией, в которую включены:
• оценка бизнес-показателей;
• соответствие квалификационным требованиям;
• соответствие требованиям основных поведенческих характеристик и др.
На сегодняшний день наиболее точными и практичными инструментами оценки являются:
1. Тестирование.
Тесты позволяют получить информацию:
• о качествах личности, влияющих на поведение человека в организации;
• об интеллектуальных способностях сотрудника;
• о профессиональных знаниях сотрудника.
Тестирование как инструмент оценки персонала, оптимально подходит для рядовых сотрудников.
2. Круговая оценка или метод «360-градусной аттестации».
Особенность данного метода в том что, по заданным критериям сотрудника оценивают сами же коллеги, подчиненные, клиенты и руководители. То есть те люди, которые видят рабочее поведение оцениваемого. Не редкостью бывает, когда при использовании данного инструмента оценки персонала, просят оценить самого себя.
Оценка персонала по методу «360 градусов» оптимально подходит для сотрудников среднего звена, начальников отделов и департаментов.
3. Оценка персонала ассесмент методом (центр оценки персонала).
Данный инструмент на сегодняшний день является наиболее надежным и максимально информативным. Центр оценки персонала – это специально выстроенная процедура, которая направлена на оценку компетенций сотрудника. Данная процедура включает в себя разного рода оценки (деловые игры, бизнес-кейсы, интервью), дополняющие друг друга.
Оценка персонала методом ассессмент оптимально подходит для руководителей среднего и высшего звена. Этот метод является наиболее трудоемким и временно-затратным, но как уже ранее упоминалось, ассессмент метод является наиболее достоверным и информативным среди методов оценки персонала. Достоверность данного метода достигает 98%.
Оценка персонала ассессмент-методом позволяет:
• получить точную и достоверную информацию о текущем уровне развития оцениваемых компетенций у действующих руководителей (оценка топ менеджеров);
• выделить наиболее перспективных сотрудников для целенаправленного развития;
• выявить у сотрудников потенциал, который не проявлялся в рамках исполнения их текущих обязанностей (оценка персонала и HR-а);
• привить желание учиться и развиваться;
• создать для сотрудников стандарт успешного корпоративного поведения (оценка топ менеджеров, персонала и HR-а);
• через определенный период времени создать очень мотивированный, а также более грамотный коллектив (оценка топ менеджеров, персонала и HR-а).
Информация, полученная по результатам проведения оценки персонала ассессмент, может быть использована для:
• формирования кадрового резерва;
• составления индивидуальных планов развития сотрудников;
• планирования программ обучения;
• определения мотивационных схем и др.

Качество персонала
Контроль персонала
Развитие персонала
Учет персонала
Кадровый учет
Кадровый потенциал
Кадровый потенциал фирмы

| | Вверх

Анкета оценки деловых и личностных качеств руководящий работников и специалистов

(наименование предприятия)

Дата заполнения________________

Достопримечательности Эксперты

Вам предстоит дать оценку деловых и личностных качеств Вашим товарищам по работе

Помните, что объективные, отражающие истинное положение оценки помогут изучаемыми работникам узнать коллективное мнение о себе, исправить имеющиеся недостатки

Перед Вами анкета с набором качеств, характеризующих деятельность и личность работника Оцените степень проявления каждого качества по следующей системе

Качество проявляется

Балл

Постоянно

Часто (почти всегда)

Редко

Крайне редко

добросовестно ответьте на все вопросы

Постарайтесь дать обоснованную мотивировку каждой своей оценке, а при наличии у работника известных Вам каких-либо ярко выраженных качеств, НЕ предусмотренных анкетой, укажите их

Со всеми неясным вопросами обращайтесь к руководителю исследования (фамилия, имя, отчество, тел_)

Передайте заполненные анкеты счетчику в запечатление конверте и в Назначенный срок

Обмен мнениями с другими работниками не допускается

Ваше мнение огласки не подлежит

Благодарим Вас за работу

Код

Оцениваемое качество

Оценка, баллов (5, 4, 3, 2)

Социально-психологическая направленность

Чувство долга

Авторитет в коллективе

Общественно полезная активность Интеллектуальный уровень

Моральная устойчивость

Код

Оцениваемое качество

Оценка, баллов (5, 4, 3, 2)

II Квалификация и уровень знаний

Уровень профессиональных знаний техники

Уровень профессиональных знаний технологии

Уровень знаний экономики производства

Уровень знаний организации производства и управления

Способность применять знания на практике

III Деловые качества

Обязательность

Инициативность в работе

Оперативность

Разумная предприимчивость

Умение доказывает начатое дело до конца

IV Организаторские способности

Умение организовать эффективную работу коллектива

требовательность к подчиненным

Склонность руководить

Умение внедрять новое

Умение строить деловые взаимоотношения

V Личные качества

Самостоятельность

Самодисциплина

Работоспособность

Энергичность

Стрессоустойчивость

Укажите, какие качества, помимо перечисленных в анкете, ярко выражены у оцениваемого работника, и кратко обоснуйте свои оценки___________________________________

Форма 2

Начальнику цеха (отдела)

(фамилия, инициалы)

распоряжения

\»О подборе экспертов\»

На предприятии проводится социологическое исследование по оценке деловых и личностных качеств работников в целях улучшения подбора и расстановки кадров, а также выявление Наиболее перспективных специалисты иалистов для зачисления в резерв на выдвижены.

Вам надлежит составить список кандидатов в эксперты для перечисленных в прилагаемой форме работников Вашего подразделения, подлежащей исследованию Кандидаты в эксперты подбираются из числа авторитетно ных, положительно зарекомендовавших себя работников как Вашего, так и смежных подразделений, способных дать объективную оценку исследуемого, знающих его, Euro года по Совместное производственной ра боте, учебе, НЕ находящихся с ним в родственных или конфликтных отношениях и дав согласие участвовать в исследовании.

Эксперт может привлекаться к оценке нескольких изучаемых работников

Изучаемый работник НЕ должен знать состав группы оценивающих его экспертов

Подбор экспертов проводится с учетом трех уровней должностей по отношении к должности опрашиваемого (вышестоящие, равностоящие, нижестоящие), из расчета 4-6 чел от каждого уровня

Список экспертов прошу представит мне к__________ (указать срок)

Приложения: 1 Список изучаемых работников и кандидатов в эксперты 2 Рекомендации по подбору экспертов

Заместитель генерального директора по кадрам (начальник отдела кадров)

(дата, подпись)

Форма 3 Для служебного пользования

Список изучаемых работников и экспертов

(наименование подразделения) (пример заполнения)

Изучаемый

ГРУППЫ экспертов

работник

вышестоящие

равностоящие

нижестоящие

Код *

Фамилия, имя, отчество, занимаемая должность

Фамилия

имя, отчество

Занимаемая должность, подразделение

Код *

Фамилия, имя, отчество

Занимаемая должность, подразделение

Код *

Фамилия

имя, отчество

Занимаемая должность, подразделение

Код *

сч

со

1 Меркулов Д И, мастер цеха № 2

Логинов С И Варламов Г К

нач цеха № 2

зам нач цеха № 2 Так же

В207 В250

Зимин В Л Кочин И А

мастер цеха № 2 Так же

Р031 Р347

Бочков И К Сергеев Ю П

бригадир цеха № 2 Так же

Н360 Н359

Мишин И К

В252

Зубков М В

Р350

Ботырев Э. П

— \»-

Н363

Дронов В В

нач ПДБ цеха № 2

в мастер цеха № 2

В270

Андреев СРК

Р342

Громов С А

Н367

Шабанов В Ы

В380

Кофанов И И

мастер цеха № 8

Р370

Артамонов Г Ю

рабочий цеха № 2

Н394

Носков Д К

Так же

В391

Семагин СРП

мастер цеха № 9

Р310

Корнеев М Л

Так же

Н397

* Графы 1, 5, 8, 11 заполняет руководитель исследования

Окончание формы 3

Изучаемый

ГРУППЫ экспертов

работник

вышестоящие

равностоящие

нижестоящие

Код *

Фамилия, имя, отчество, занимаемая должность

Фамилия

имя, отчество

Занимаемая должность, подразделение

Код *

Фамилия, имя, отчество

Занимаемая должность, подразделение

Код *

Фамилия

имя, отчество

Занимаемая должность, подразделение

Код *

сч

со

2 Зимин В С, мастер цеха

Логинов С И

нач цеха № 2

В207

Меркулов Д И

мастер цеха № 2

Р097

Бочков И К

бригадир цеха № 2

Н360

№ 2

Варламов Г К

зам нач цеха № 2 Так же

В250

Кочин И А

Так же

Р347

Сергеев Ю П

Так же

Н359

Мишин И К

В252

Зубков М В

— \»-

Р350

Ботырев Э. П

— \»-

Н363

Дронов В В

нач ПДБ цеха № 2

в мастер цеха № 2

В270

Андреев СРК

— \»-

Р342

Громов С А

Н367

Шабанов В Ы

В380

Пантелеев Л С

мастер цеха № 4

Р316

Артамонов Г Ю

рабочий цеха № 2

Н394

Носков Д К

в мастер цеха № 2

В391

Попов А Д

мастер цеха № 5

Р320

Корнеев М Л

Так же

Н397

3 и т д по 4 — 6

экспертов в каждой группе на

каждого изучаемому работника

Начальник цеха (отдела) (дата, подпись)

Форма 4

Рекомендации по подбору экспертов для оценки деловых и личностных качеств руководящий работников и специалистов предприятия

Категория оцениваемых

ГРУППЫ экспертов вышестоящие равностоящие нижестоящие

Начальники

цехов

отделов

Главный инженер; заместители руководителя предприятия по производству, по экономике, по кадрам; заместитель главного инженера по технике безопасности, начальник производственно-диспетчерского отдела; главные специалисты (по принадлежности

Начальники смежных цехов и отделов

Заместители начальника этого цеха;

начальники служб цеха;

начальники участков; старшие мастера; мастера

Заместители начальников цехов, отделов

Начальник цеха, отдела; заместитель начальника производственно-диспетчерского отдела (по принадлежности)

Заместители начальника этого цеха (отдела)

Старшие мастера; мастера, начальники участков, начальники служб цеха (отдела); инженеры

Главные специалисты (по принадлежности), начальник отдела техники безопасности

Заместители начальников смежных цехов (отделов)

всех наименований

Начальники бюро, смен, участков, старшие мастера

Начальник цеха (отдела); заместители начальника цеха (отдела); заместитель начальника производственно-диспетчерского отдела (по принадлежности) заместитель начальника отдела техники безопасности

Начальники бюро, смен, участков, старшие мастера

Мастера; инженеры всех наименований; бригадиры; рабочие

Мастера

Начальник цеха; заместители начальника цеха;

начальники бюро, пролетов, смен, участков; старшие мастера

Мастера

бригадиры; рабочие

Примечание Для каждого изучаемому работника подбирается, Euro 4-6 экспертов из каждой группы должностей

Форма 5

Характеристика деловых и личностных качеств работника

Код изучаемому работника

Для служебного пользования (после указания фамилии изучаемому работника)

(фамилия, имя, отчество)

Год рождения______________Образование________________________

_____________________ Специальность___________________________

Место работы__________________Должность________________________

Стаж работы по занимаемой должности________________________________

2 Общий средний балл экспертных оценок____________________________

Соответствует зоне____________________________________________

Количество оценок в зонах:

зона 1-___________, зона 2-___________, зона 3-_____________

Наиболее высоко оценены качества:

Наиболее низко оценены качества:

Средняя оценка групп экспертов:

вышестоящих____________, равностоящих________________

нижестоящих_________________

3 Выводы и рекомендации:

Счетчик (дата, подпись)

Руководитель исследования

(дата, подпись)

Для служебного пользования (после указания фамилии изучаемому работника)

Сводная таблица экспертных

Счетчик

Форма 6

Для служебного пользования (после указания фамилии изучаемому работника)

Форма 7

Сводная таблица средних экспертных расположенных в порядке убывания

Общий средний балл по всем работникам

Счетчик

Форма 8

оценок изучаемых работников, общего среднего балла качеств

(дата, подпись)

Форма 9 Для служебного пользования (после указания фамилий изучаемых работников)

Список изучаемых работников в порядке убывания общего среднего балла экспертных оценок по всем качествам

п / п

Код

изучаемому работника

Фамилия, инициалы (заполняет руководитель исследования)

Общий средний балл

В том числе по группам экспертов

выше-равно-нижестоящих стоящих стоящих

Счетчик

Руководитель исследования

(дата, подпись)

(дата, подпись)

Использование результатов исследования

Анализ оценок деловых и личностных качеств работников, правильное и своевременное использование его результатов создают условия для повышения уровня организационной работы с кадрами Анализ результато ов исследования должен проводится с учетом требований к должностям, Которые занимают изучаемые работники, и уровня полученных ими оценок по каждому качеству.

Анализ экспертных оценок дает возможность изучаемому работнику увидеть положительные и отрицательные стороны своей деятельности через призму общественного мнения, позволяет провести индивидуальную ра Работать с изучаемыми специалистами, ознакомить с оценками, характеризующими их деятельность и дать Соответствующие рекомендации по устранению имеющихся недостатков Может быть предусмотрено также вручены е им \»диаграмм качеств\» с пояснительной запискеой запиской.

Ознакомление работников с полученными результатами преследует цель стимулировать их деятельность по исправлению имеющихся недостатков, обратите внимание на имеющиеся расхождения между оценкой тех или и Иных качеств экспертами и самооценки.

На основании сравнения полученных оценок делается вывод о предпочтительности то или иной кандидатуры для выдвижения в резерв кадров, а также при назначениях и перемещениях работников

выявляются лица, недостаточно компетентны в вопросах организации и управления производством Для них могут быть организованы курсы повышения квалификации или принято решение об их направлении на учеб бу с отрывом от производства.

При очередной аттестации Председателю аттестационное комиссии передаются материалы исследования, Которые используются для оценки работы аттестуемых и выработки соответствующих рекомендаций

Анализ средних баллов оценки качеств работников позволяет также определить общий уровень руководства кадрами на предприятии или в отдельных структурных подразделениях и сделать выводы о тех направлен ниях кадровой работы, на которые следует Обратить особое внимание Разрабатываются мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда, по улучшению воспитательной работы и стиля рук оводства.

>Как провести оценку персонала

Зачем это нужно

Руководящему составу нужно четко представлять, как и для чего будут использованы полученные результаты после проведения оценки эффективности персонала. К примеру, речь может идти не только о совершенствовании бизнес-процессов компании, но и о достижении административных целей (уменьшение или увеличение численности персонала и т. д.), а также о предоставлении работникам объективной обратной связи об их соответствии стандартам.

Проведение оценки не всегда проходит гладко и безболезненно, со стороны персонала предпринимаются сопротивления проведению процедуры. Важно систему управления по целям сочетать с внутренней мотивацией. Безусловно, оценка эффективности персонала дает возможность для принятия кадровых решений, таких как перевод (перемещение) сотрудников внутри компании, сокращение численности, перераспределение функционала, изменение оплаты труда и т. п., однако это будет работать в том случае, если учитывается стратегия развития компании. Сейчас мы говорим не только об оценке, как способе развития сотрудников, но и том, насколько сильное влияние на бизнес имеют неверно оцененные сотрудники.

Система оценки персонала разрабатывается каждой компанией самостоятельно и обычно включает в себя сбор, анализ и оценку информации. Система оценки должна быть эффективной, поэтому к ее разработке необходимо подойти со всей ответственностью.

Этапы проведения оценки персонала

1. Постановка целей компании.

Нужно сформулировать, что актуально на данный период времени, далее определяются цели и задачи оценки. Так, например, оценочные мероприятия могут проводиться в том случае, если выбираете кандидата на важную позицию, требующую обладания определенными качествами. Так же в случае, когда развивающийся бизнес требует новых знаний или умений, то есть появляется необходимость определения способностей сотрудников к развитию тех или иных компетенций с учетом быстрого возврата вложенных компанией инвестиций в человеческий капитал.

2. Создание комиссии.

Эта структура займется проведением анализа структуры, штатного расписания, разработки подробного плана по проведению оценки. В состав комиссии чаще всего входят представители из HR-службы, юридического отдела, могут быть включены рядовые сотрудники.

3. Проведение анализа методов оценки персонала.

Обязательно учитывается тот факт, что те или иные методы хороши на определенном этапе и при решении конкретных задач. Так, метод тестирования не подойдет для определения компетенций сотрудника, состоящего в резерве на топ-позицию. На этом этапе важно создать модели компетенций по каждой должности, определить ключевые показатели эффективности.

5. Разработка и утверждение документации для оценки.

Речь идет о положении, оценочных формах, инструкциях с описанием этапов оценки. Положение содержит цель, задачи, решения по результатам. Оценочные формы могут отличаться для каждой категории персонала в зависимости от компетенций. Инструкции содержат подробную информацию по всем этапам проведения оценки с рекомендациями по заполнению бланков.

6. Составление карты наблюдений.

Каждый работник оценивается с учетом критериев оценки деловых и личностных качеств. Карта включает в себя небольшое количество критериев и оценочные шкалы.

7. Организация информационной поддержки проведения процедуры оценки.

Обязательно участие руководства при разъяснении важности и необходимости проводимого мероприятия, преимуществе метода.

9. Сбор, обработка и проведение анализа полученных данных.

После проведения оценки собираются все данные и сопоставляются со стандартами работы.

10. Принятие решений по результатам.

Методы оценки

Остановимся на некоторых методах оценки персонала более подробно.

Тесты

Этот метод не применяется для оценки решения важных задач. Речь идет о профессионально разработанных тестах, в которых тоже существует погрешность. Такой подход может применяться на этапе подбора кандидата в совокупности с другими методами. Тем не менее, у тестов есть свои плюсы, они достаточно хорошо показывают эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, уровень восприятия информации, скорость принятия решений. Если мы говорим о тестах, проходящих в дистанционном режиме, то сама процедура занимает до 2-х часов, результаты формируются автоматически, вы получаете готовый результат и оплачиваете услуги разработчика. В другом случае, при проведении тестирования специалистом на месте, требуются достаточно высокие компетенции для обобщения результатов и формулирования рекомендаций. Метод тестирования чаще используется для линейного персонала, для оценки руководящего состава может служить вспомогательным инструментом.

Интервью по компетенциям

Подразумевает структурированную беседу, определяющую подробный анализ поведения сотрудника на рабочем месте в различных ситуациях. Интервью разрабатывается под компетенции, которые в нем оцениваются. Может также служить вспомогательным инструментом при проведении глубинного интервью или ассессмент-центра. Дает хорошие результаты при подборе топ-менеджмента, руководителей в случае возникновения потребности в обучении.

ВАЖНО! Методика состоит из оценок достаточно большого количества компетенций, порядка 12. Процедура занимает до 3-х часов, достаточно финансово затратно при проведении сторонней организацией, требует высокого профессионализма, так как информация анализируется, обобщается, дается обратная связь и рекомендации.

Образец интервью по компетенциям на должность руководителя проекта

Ассессмент-центр

Используется для оценки руководителей высшего и среднего звена, обладает достаточно высокой точностью. Проводится с помощью специально разработанных заданий под конкретные компетенции. За каждым участником закреплен отдельный эксперт, задача которого заключается в отслеживании и фиксации поведения участника в специальном бланке наблюдений и соотнесение с определенной компетенцией. По времени занимает до 2-х дней, после чего эксперты составляют индивидуальный отчет и проводят сравнительный анализ.

Оценка персонала

  • •Билет 1
  • •1. Особенности организации и деятельности маркетинговой службы на предприятии.
  • •2. Страхование как элемент финансовой системы. Роль страхования в обеспечении финансовой стабильности предприятия.
  • •3. Характеристика производственного кооператива
  • •Билет 2
  • •1. Новая парадигма управления в России
  • •2. Налогообложение юридических лиц. Специальные налоговые режимы.
  • •3. Особенности управления в хозяйственных обществах
  • •Билет 3
  • •1. Школы менеджмента в хх веке.
  • •2. Мотивация как функция управления. Мотивация менеджеров
  • •3. Характеристика унитарных предприятий и управление ими.
  • •Билет 4
  • •1.Менеджмент как система
  • •2. Использование математических моделей менеджмента
  • •3.Основные средства фирмы: понятие и состав.
  • •Билет 5
  • •1. Функции менеджмента: основные концепции. Организация как функция менеджмента
  • •2. Управленческие проблемы: понятие, виды, параметры.
  • •3. Формирование спроса и стимулирование сбыта: виды и способы (продвижение товара на рынок).
  • •1. Влияние налогов на формирование чистой прибыли. Налоговое планирование в организации
  • •2. Определение понятия управленческого решения. Виды решений, критерии выбора управленческих решений, их классификация и роль.
  • •3. Особенности управления в хозяйственных товариществах.
  • •Билет 7
  • •1. Контроль как функция менеджмента и его виды.
  • •2. Международная финансовая деятельность предприятий.
  • •3. Эволюционная и предпринимательская теории фирмы.
  • •Билет 8
  • •1. Антикризисное финансовое управление.
  • •2. Методы анализа проблем. Анализ с помощью метода причинно-следственных связей
  • •Методы анализа корневых причин
  • •3. Маркетинг в сфере услуг. Классификация услуг.
  • •Билет 9
  • •1. Организационные структуры органического типа, их виды и условия применения.
  • •2. Общая схема решения классической задачи выбора.
  • •3. Классическая, неоклассическая и агентская теории фирмы.
  • •Билет 10
  • •1. Технология целеполагания в организации.
  • •2. Решение проблем, возникающие при достижении цели
  • •Подготовка к разработке управленческого решения
  • •Получение информации о ситуации
  • •2. Анализ ситуации
  • •3. Выявление проблемной ситуации
  • •4. Диагностика проблемы
  • •5. Разработка прогноза развития ситуации
  • •6. Постановка проблемы
  • •2. Генерирование альтернативных вариантов решений
  • •3. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
  • •4. Разработка сценариев развития ситуации
  • •5. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
  • •1. Коллективная экспертная оценка
  • •Билет 11
  • •1. Исторические виды менеджмента: административный и рыночный, специализированный и неспециализированный, научный и практический.
  • •2. Использование экспертных методов при принятии управленческих решений.
  • •3. Оборотные активы фирмы: понятие, состав, характеристика их оборота и показатели эффективности их использования.
  • •Билет 12
  • •1. Организационные структуры современных корпораций.
  • •2.Социальная ответственность коммерческих фирм, сферы ее проявления.
  • •3. Характеристика, структура и показатели движения персонала фирмы.
  • •Билет 13
  • •1. Линейные и функциональные связи в организационных структурах управления.
  • •2. Роль инноваций в стратегическом управлении.
  • •3. Виды рыночных структур с точки зрения конкуренции.
  • •Билет 14
  • •1. Управленческий цикл в менеджменте
  • •2. Управление нововведениями в организации.
  • •3. Асимметрия информации на рынке и способы борьбы с ней
  • •Билет 15
  • •1. Понятие и состав внешней среды управления, ее динамика
  • •2. Инновации в организации: понятие, виды, практическая значимость.
  • •3. Формирование видов прибыли и направления использование чистой прибыли.
  • •Билет 16
  • •1. Концепции организации в теории управления.
  • •2. Информационная модель рабочего места менеджера.
  • •3. Интеграция фирм: виды, цели, последствия для общественного благосостояния.
  • •Билет 17
  • •1. Планирование как функция управления. Виды планов.
  • •2. Управленческие документы: понятие, признаки, специфика и виды.
  • •3. Бюджетная система рф
  • •Билет 18
  • •1. Стратегическое и оперативное управление в организации.
  • •2. Некоммерческий маркетинг
  • •Сущность некоммерческого маркетинга
  • •3. Налоги и налоговая система в рф. Влияние системы налогообложения на финансовую политику предприятия.
  • •Билет 19
  • •1. Стратегические планы: понятие, состав, технологии разработки.
  • •2. Сопротивление изменениям: понятие, проявления, виды, задачи, технологии.
  • •3. Проблемы функционирования рынка ценных бумаг.
  • •Билет 20
  • •1. Стратегический потенциал организации: понятие, виды, практическая значимость для организации.
  • •2.Управление конфликтными ситуациями в организации.
  • •3. Финансы, финансовая система и финансовый рынок.
  • •Билет 21
  • •1. Международная финансовая система и международные финансовые рынки.
  • •2. Основные технологии подбора и расстановки персонала в организации.
  • •3 .Банковская система России. Формы взаимодействия банков и организаций.
  • •Билет 22
  • •1. Управление карьерой как фактор повышения эффективности деятельности организации.
  • •2. Методы управленческого воздействия.
  • •3. Кредитная система Российской Федерации
  • •Билет 23
  • •1. Методы оценки конкурентоспособности фирмы и работы с персоналом
  • •Оценка персонала
  • •Методы оценки персонала по их направленности
  • •1. Качественные методы — методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.
  • •2. Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.
  • •3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.
  • •2.Стиль управления в организации: понятие и виды.
  • •3.Организация наличного и безналичного денежного оборота в рф. Пути совершенствования наличных и безналичных расчетов в организациях.
  • •Билет 24
  • •1. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами в организации.
  • •2. Управление финансами предприятия (финансовый менеджмент).
  • •3. Функции, принципы и методы маркетинговой деятельности.
  • •Билет 25
  • •1. Поведение человека в организации и его особенности.
  • •2. Управление капиталом предприятия.
  • •3. Маркетинговая среда: контролируемые и неконтролируемые факторы.
  • •Билет 26
  • •1.Экспертные методы исследования систем управления.
  • •2. Управление инвестициями и критерии эффективности инвестиционных решений.
  • •Вопрос 3 Билет 27
  • •1. Власть и лидерство в организации, их соотношение.
  • •2. Разработка финансовой политики предприятия.
  • •3. Маркетинговые исследования. Сегментация рынка по потребителям, товарам и конкурентам.
  • •Билет 28
  • •1. Делегирование полномочий в современных организациях.
  • •2. Управление реальными и финансовыми инвестициями предприятия. Формирование инвестиционного портфеля предприятия.
  • •3. Товар, его свойства. Этапы разработки нового товара и жизненный цикл товара.
  • •Билет 29
  • •1. Контроллинг как инструмент принятия управленческих решений.
  • •2. Управление финансовыми рисками на предприятии.
  • •3. Конкурентоспособность товара и ее основные параметры.
  • •Билет 30
  • •1. Методы стратегического анализа среды управления.
  • •2. Денежный оборот и система расчетов на предприятии.
  • •3. Ценовая политика в системе маркетинга.

Оценка персонала, ее цели и методы

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Методы оценки персонала

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

В большинстве случаев цели оценки таковы:

— определение результативности сотрудника;

— установление степени соответствия работника занимаемой или предполагаемой должности;

— принятие решения о найме или дальнейшем карьерном росте человека;

— установление размера вознаграждения работника;

— определение необходимости в обучении.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

1.1 Количественные методы оценки персонала

Количественные методы оценки — это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

1.2 Качественные методы оценки персонала

Качественные методы оценки — методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

1.3 Комбинированные методы оценки персонала

Комбинированные методы оценки — в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

Наименование метода

Описание метода

Рекомендации по применению

Рейтинг, или метод сравнения (комбинированный метод)

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Анализ документов, проверка рекомендаций (качественный метод)

Изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы. Проверка рекомендаций — это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Используется при найме. Самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера.

Биографическое интервью (качественный метод)

это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата.

Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом

Личностные опросники (комбинированный метод)

Позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.

Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности. Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы отсеять потенциально «вредных» кандидатов и отобрать максимально «полезных».

Тесты способностей (качественный метод)

Позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода — быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки.

Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты (качественный метод)

разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

Интервью по компетенциям (комбинированный метод)

это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Создание индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и навыков сотрудника для успешного выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям.

Оценка по методу «360 градусов» (комбинированный метод)

это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профессиональные бизнес-кейсы (комбинированный метод)

представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс — это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Этот метод идеален для подобных ситуаций.

Ассесмент-центр (комбинированный метод)

это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Точность этого метода в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация (комбинированный метод)

как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по системе KPI (комбинированный метод)

это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

При выявлении кадрового резерва необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники, оценка по KPI). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения. Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для выполнения поставленных перед ним задач. Это можно сделать в ходе обсуждения результатов KPI.

2. Рекомендации для применения в зависимости от размера компании

2.1 Оценка персонала в малом бизнесе

Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала — отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.

После приема кандидата на работу HR-менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.

Если в компании зафиксирована большая текучесть технического персонала, то для его подбора лучше привлечь специального рекрутера, чтобы основные усилия HR-менеджера были направлены на работу с ключевым персоналом.

Считается, что проведение интервью для оценки персонала работа не сложная, этому человек может обучиться на основе своего опыта. Это не так. Надежность выводов обычного (неповеденческого) интервью — 0,05*. При таком результате вообще нет смысла его проводить. Для того чтобы избежать собственных ошибок во время проведения собеседований, необходимо освоить технологию интервью по компетенциям (поведенческого интервью).

Структурированное интервью по компетенциям — это сложная технология, которая требует специального обучения, супервизии и тренировки.

Результаты данного интервью могут быть представлены в описательной форме или выражено в цифрах.

Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.

система метод оценка персонал

2.2 Оценка персонала в среднем бизнесе (наш вариант)

В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора «правильных» людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным.

В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений.

Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.

Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес-кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR-специалисты проводят оценку большинства кандидатов.

Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам.

Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.

2.3 Оценка персонала в крупном бизнесе

При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Результаты оценки персонала крупной компании должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении HR-функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки. Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная HR-функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании).

Создание системы оценки персонала будет состоять из следующих этапов:

1) Разработка модели компетенций;

2) Профилирование должностей;

3) Выбор оптимальных методов для оценки компетенций;

4) Создание форм предоставления результатов;

5) Адаптация автоматизированной системы для хранения результатов оценки.

При унификации результатов оценки и их релевантности для принятия кадровых решений необходимо разработать единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения компанией ее стратегических целей. В этой модели компетенций могут быть обобщены представления компании о том, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств будет поощряться, на развитие каких навыков будут выделены деньги.

Потребность оценить степень выраженности у сотрудника важных для его будущей должности компетенций предъявляет методам оценки еще одно требование: по результатам оценки мы должны получать не просто цифры, а оценку по компетенциям.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.

Размещено на Allbest.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *